Психологическая диагностика персонала по заданным компетенциям (методом «ассессмент центр»)

    В зарубежной социальной психологии последних 15 лет можно выделить пять основных теоретических парадигм управления совместной деятельностью, а именно структурный, культуральный, сетевой, когнитивный и эмоциональный подходы. Два теоретических подхода – структурный и культурный – восходят к 1970-м годам, тогда как другие – сетевой, когнитивный и эмоциональный – окончательно сформировались лишь во второй половине 1990-х. Сделаем краткий обзор каждого из вышеупомянутых подходов.

а) СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД

    Структурный подход основан на положении о  том, что эффективность совместной деятельности обеспечивается, прежде всего, оптимальным соответствием структуры отношений внутри малой группы или организации стоящим перед ними задачам. При таком подходе управление понимается, прежде всего, как постановка групповых целей и структурирование задачи (Kerr, Tindale, 2004), изменение состава групп, их ролевой структуры (Gruenfeld et al., 1996; Pelled, 1996; Prichard, Stanton, 1999; Ridgeway, 2003; Senior, 1997), структуры внутригрупповой коммуникации (Clark, 2004), разработка оптимальной системы контроля работы и вознаграждения команд (Guzzo, Dickson, 1996).

б) СЕТЕВОЙ ПОДХОД

    Сетевой подход к управлению совместной деятельностью связан с изменениями в современных организациях: межорганизационные множественные партнерства (деловые сети) приходят на смену компаниям полного цикла, границы проектных групп выходят за пределы организации, неформальные горизонтальные межличностные, межгрупповые и межорганизационные связи становятся не только объектом управленческого воздействия, но и инструментом управления, как это происходит, например, в управлениями знаниями (Нестик, 2006; Wenger, Snyder, 2000).

    Факторами размывания групповых границ внутри организации и между организациями  являются развитие информационных технологий, множественная идентичность участников совместной деятельности и растущая роль внешних контактов группы в  эффективности ее работы (Guzzo, Dickson, 1996). Развивается кросс-функциональное взаимодействие, жизненный цикл проектных групп сокращается, так как в зависимости от выполнения задачи состав группы меняется. В рабочую группу вовлекаются внешние участники – партнеры, клиенты и другие заинтересованные стороны, что затрудняет выработку общего представления о целях и методах деятельности и снижает сплоченность  группы в целом.

    С позиции сетевого подхода, ключом к  повышению эффективности совместной деятельности является способность  использовать в интересах проекта  круг знакомств отдельного сотрудника или проектной команды как  внутри, так и вне организации, т. е. способность команды заручиться поддержкой людей и организаций, чьи знания, связи и другие ресурсы  могут быть задействованы для  решения задачи. Руководитель рассматривается  как «сетевой предприниматель», связывающий  между собой индивидов и группы, которые располагают ценными  идеями или возможностями (Burt, 1999; Kalish, 2008; McGuire, 2002).

    Управление  деловыми сетями, по мнению К. Хаксхема, имеет свою специфику (Huxham, 2003). Она состоит в сложности постановки единых целей для всех участников сети, неопределенности, сложности и постоянном изменении состава участников сети, многоуровневости и перекрестном членстве, постоянной изменчивости структуры сети.

    С позиции сетевого подхода, управление совместной деятельностью предполагает выявление и развитие ролевой  структуры, поддерживающей неформальную сеть обмена информацией и ресурсами: «коннектора», «сетевого брокера», «пограничника», «периферийного специалиста» (Cross, Prusak, 2002). Важным условием эффективности совместной деятельности является согласование интересов коммуникативных лидеров, замыкающих на себе большое количество неформальных контактов, с целями организации и включение их социальных сетей в решение организационных задач.

в) КОГНИТИВНЫЙ ПОДХОД

    Развитие  когнитивного, или информационного  подхода к управлению совместной деятельностью связано, с одной  стороны, с растущей сложностью решаемых в совместной деятельности задач, необходимостью эффективно управлять экспертными  ресурсами команды, а с другой – с развитием информационного  общества. Наступление эпохи «экономики знаний» характеризуется тем, что  современные технологии и интеллектуальная собственность, знания и умения, опыт и мастерство, способности персонала  и способность организации к  обучению превращаются в основную форму  активов – интеллектуальный капитал (Нестик, 2009). Все это выдвинуло  новую тему для психологии управления совместной деятельностью: психологические  проблемы управления знаниями в группах  и организациях. Психология малых  групп и теория лидерства все  больше сближаются с такими научными направлениями, как теория самообучающейся организации (Maier et al., 2001; Sadler, 2001) и управление знаниями (Sapsed, 2002).

    Модель  обучающейся организации (под которой  в широком смысле обычно понимается такая организация, которая постоянно преобразует себя, опираясь на свой опыт)  нашла практическое применение в управлении знаниями, а одновременно и в новой функции управления, и особом виде совместной деятельности. Управление знаниями подразумевает несколько процессов: приобретение, создание, описание и систематизацию (кодификацию), хранение и востребование (воспроизведение), передачу и использование знаний в организации. Само знание при этом понимается не только как информация, готовая к тому, чтобы быть высказанной или записанной в виде суждений, алгоритмов и правил. Знание может быть неявным, т. е. трудно вербализуемыми интуитивными оценками, опытом и навыками, которые не осознаются самими их носителями. Поэтому, с точки зрения И. Нонаки и Х. Такеучи (Nonaka, 2004), обмен знаниями в совместной деятельности представляет собой взаимопревращение явных и неявных знаний в ходе социализации (обмен неявными знаниями), экстернализации (превращение неявных знаний в явные), комбинирования (обмен явными знаниями) и интернализации (превращение явных знаний в неявные).

    Одним из проявлений растущего интереса психологов к обмену знаниями стало преобладание «информационного» направления  исследований в научной литературе по малым группам, начиная с 1990-х  годов (Hinsz, 1990). С проблем социального  влияния в процессе принятия групповых  решений фокус внимания переместился на процессы переработки информации в группе, обмена знаниями, формирования групповых представлений – разделяемых  членами группы когниций и ментальных моделей.

г) ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

    Развитие  эмоционального подхода к управлению совместной деятельностью связано с поиском путей преодоления неизбежного сопротивления сотрудников, фрустрации и пессимистических ожиданий, возникающих в ответ на постоянные изменения в организации. В таких условиях возникает потребность в управлении организационным настроением и эмоциональным климатом в группе (Weiss, Cropanzanp, 1996).

    С позиций такого подхода, эффективность  совместной деятельности зависит, прежде всего, от способности лидера и членов группы управлять эмоциональными переживаниями друг друга, устанавливать и поддерживать эмоциональные связи между участниками совместной деятельности.

    Данный  подход нашел свое отражение в  двух интенсивно развивающихся исследовательских  направлениях: в теории организационного настроения и групповых эмоциональных  состояний, а также в теории командного эмоционального интеллекта и эмоционального лидерства.

    В рамках теории организационного настроения и групповых эмоциональных состояний  исследуются механизмы влияния  настроения и эмоций одних людей  на эмоциональные состояния других, изучается влияние эмоционального тонуса на производительность, рассматриваются  вопросы управления эмоциональными состояниями.

д) КУЛЬТУРНЫЙ ПОДХОД

    Культурный  подход к управлению совместной деятельностью сформировался под влиянием дискуссии о роли организационной культуры в успешной реализации бизнес стратегии, которая развернулась в научной литературе по менеджменту в начале 1980-х годов. С позиции культурного подхода, ключевым фактором долгосрочной эффективности совместной деятельности является создание системы общих ценностей команды, организации или межорганизационного партнерства. Лидер рассматривается, прежде всего, как ролевая модель для его последователей: ценности и нормы, демонстрируемые и устанавливаемые им при решении проблем внутренней интеграции группы и ее адаптации к изменяющейся среде, могут способствовать повышению эффективности совместной деятельности или снижать ее (Шейн, 2002). Наиболее острый интерес к проблемам управления организационными и микрогрупповыми культурами пришелся на вторую половину 1980-х, а с середины 1990-х эта тема стала утрачивать актуальность и вытесняться на периферию зарубежной организационной психологии и теории управления. Тем не менее, культурный контекст управления совместной деятельностью по-прежнему привлекает к себе внимание исследователей. Это относится к управлению смешанными (мультикультурными командами), работе менеджеров – экспатриантов в условиях чужой культуры, преодолению культурных барьеров при управлении партнерством и совместными предприятиями. 

    Таким образом, мы рассмотрели пять подходов к управлению совместной деятельностью  в современной организации. Разумеется, каждый из подходов имеет свои возможности  и ограничения. Вместе с тем, на практике они хорошо дополняют друг друга.

    «Алайн  Текнолоджи» комплексно использует все пять подходов, в большей или меньшей степени учитывая структурный, культурный, сетевой, когнитивный и эмоциональный аспекты совместной деятельности. Принимая во внимания мультикультурный состав команд и задачи по освоению рынка потребителей несевероамериканских культур, которые постоянно ставит перед собой компания, хочется особенно подчеркнуть роль культурного подхода к управлению совместной деятельностью и подробнее рассмотреть понятие организационной культуры. Этому будет посвящен следующий раздел первой главы нашей работы.

1.2 Организационная культура, как предмет социально-психологического исследования.

а) ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И НАЙЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ И ИЗУЧЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

    Анализируя  отечественные и зарубежные исследования по организационной культуре можно  выделить следующие определения.

    Культура - это отличительная особенность  человеческих групп и состоит  из явных и неявных устойчивых повторяющихся способов поведения. Основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного использования. Системы культуры могут, с одной стороны, рассматриваться как продукт деятельности людей, с другой - как создание условий для элементов будущего действия.

    Таким образом, культура - это то, что:

    -  разделяется всеми или почти  всеми членами некоторой социальной  группы;

    - передается старшими членами  группы младшим;

    - формирует поведение (мораль, законы, обычаи).

    В дополнение к нормам, принятым в  обществе, каждая группа людей, в том  числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые и получили название деловой, или организационной, культуры (Слободской, Касьяненко, 2003).

    Термин  «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.

    Организационная культура не существует сама по себе. Она  всегда включена в культурный контекст данного географического региона  и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная, или корпоративная, культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд. Т.е. схема зависимости здесь следующая:

    Национальная  культура

    Организационная культура

    Рабочая культура

    Культура  команды.

    Национальная  культура - это культура страны или  меньшинства в стране; организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации; рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества; культура команды - культура рабочей или управленческой команды.

    Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

    С помощью культуры можно анализировать  поведение людей, особенно в группах, так как культура дает структуру для анализа человеческого поведения. Кроме того, нужно помнить, что, рассматривая поведение других, каждый из нас имеет тенденцию опираться на собственный опыт и уровень подготовки и что действия, которые кажутся нам причудливыми или предосудительными, могут быть приемлемыми и нормальными для других людей.

    Культура  проявляется группой, организацией или нацией: в обычаях и традициях, в групповых убеждениях, в обрядах, мифах, символах, морали, способах мышления, языке, стандартах, законах, искусстве, архитектуре, технологии и т.д. Эти проявления культуры, ее принципы могут быть рациональными или иррациональными, явными или неявными. Принципы культуры, т.е. ее «истины», выражены в поведении или в табу на то, что члены группы не должны делать.

    Обычно  члены группы отказываются подвергать сомнению или изменять убеждения, поддерживаемые в их сообществе. Ежедневная жизнь  в результате соблюдения этих правил упрощается и становится предсказуемой. Однако, увы, культура может также быть средством поддержания невежества, дезинформации, предубеждения и фанатизма.

    Знание  того, что все мы - члены различных  культурных групп, может помочь нам  понять поведение других, стать более  терпимыми в наших суждениях  и отношениях, более эффективными в разрешении культурных противоречий. Оценивая воздействие культуры на людей, мы можем быть менее склонны к  обвинению, наказанию, враждебности к  тем, кто отличается от нас.