Конфликтология

Поэтому четвертое правило бесконфликтного общения сводится к следующему: "Делайте как можно больше благожелательных посылов". Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, одаривающий, своего собеседника благожелательными посылами, способен предотвратить межличностный конфликт, даже если для такового возникают некоторые предпосылки.

Для менеджера, оказавшегося перед необходимостью оказать управленческое влияние  на возникшее конфликтное противодействие важно знать основные принципы социальной технологии управления конфликтом, позволяющие лучше организовать и контролировать свое поведение в случае межличностного конфликта.

Во-первых, необходимо на всех стадиях конфликтного взаимодействия сохранять спокойствие и хладнокровие.

Во-вторых, как можно быстрее и точнее определить: в чем состоит суть возникшего конфликта и его основная причина.

В-третьих, следует избегать столкновений личностного плана с контрагентом по конфликтному взаимодействию. Желательно избавиться от стремления (очень часто проявляющегося в межличностных конфликтах) концентрировать внимание па антипатичных вам личностных особенностях партнера. Взамен этого концентрируйте внимание на выявление интересов и потребностей обеих сторон - и ваших, и оппонента.

В-четвертых, необходимо тщательно выбирать слова и выражения, избегать такие из них, которые несут в себе негативное эмоционально-оценочное содержание.

В-пятых, внимательно вслушивайтесь в то, что предлагает партнер, старайтесь проникнуть в смысл не только слов, но и чувств, стремлений, которые могут стоять за словами оппонента.

В-шестых, на всем протяжении конфликтного процесса целесообразно оставаться открытым к рассмотрению взаимных претензий и предложений. Чтобы найти пути урегулирования конфликтной ситуации, ищите области взаимных интересов и возможных компромиссов.

Одним из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

В этом же направлении  для разрешения межличностного конфликта можно использовать и метод провоцирования на добро. Чаще всего мы в своем общении с окружающими избегаем контактов с людьми, которым сделали умышленно или невольно неприятное, и стремимся к тем, кому сделали добро. Но этот житейский опыт далеко не всеми и не всегда используется в целях улаживания конфликтов. Здесь над нами довлеет предрассудок, согласно которому человек, вступивший в конфликт с нами, не хочет добра нам и не примет добра от нас. А это и есть глубочайшее заблуждение.

Одним из приемов  урегулирования межличностного конфликта  является обращение конкурирующих  сторон к нейтральному третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием, способно (разумеется, по согласованию с противоборствующими партнерами) найти наиболее приемлемый и доступный, для конфликтующих соперников способ разрешения их противостояния.

Важным компонентом  управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное – увеличивает ее. Контроль, при правильной его организации, не диктуется ослеплением властью, недоверием и подозрительностью. Он определяется, главным образом, предусмотрительностью и заботой, исходит из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при разумном, заботливом подходе их можно избежать или ослабить, а потому большинство людей способны добиться хороших результатов.

Есть еще один эффективный  способ предотвращения конфликтов в  группах - превращение последней  в единую работоспособную и сплоченную "команду". При создании единой "команды" хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью.

Важным структурным  методом управления конфликтами выступает установление общеорганизационных комплексных целей, которые должны быть поняты и приняты всеми членами данной группы (организации) в качестве своих собственных.

Американские  специалисты по менеджменту называют еще один структурный метод управления конфликтами - эффективное использование структуры вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим сотрудникам и группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно и тем самым избежать дисфункциональных,  конфликтогенных последствий,  должны  вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Важным методом в  их наборе, которым должен овладеть  каждый  руководитель,  стремящийся   к эффективной работе своей организации, является высокая культура споров и дискуссий.

Важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на данную ситуацию. При всем многообразии подходов к такому выбору, диктуемому разнообразием конфликтных ситуаций и способов их разрешения, тем не менее, существуют несколько несложных правил, которыми следует руководствоваться. Прежде всего, следует иметь в виду, что эффективные пути разрешения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин и той основы, которые его порождают.

Во-вторых, необходимо стремиться найти истинные причины конфликта, как бы глубоко они не были завуалированы конфликтующими сторонами.

В-третьих, не обольщаться, если удалось обнаружить одну причину конфликта, а продолжать анализ конфликтной ситуации дальше, памятуя о том, что монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкое исключение.

В-четвертых, лидер (управляющий) в состоянии существенно повысить шансы успешного и эффективного разрешения конфликта, если при обсуждении возникшей конфликтной ситуации он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни группы (организации) и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет власти, а на власть авторитета- на силу глубокого анализа ситуации и убедительность аргументации.

В-пятых, для предупреждения конфликтной ситуации или для ее преодоления (разрешения), когда она возникла, лидер (руководитель) должен вырабатывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, где бы индивиды не препятствовали реализации возможностей друг друга, т.е. добиться такого взаимодействия членов группы (сотрудников), при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничение их возможностей реализовать свои интересы и цели.

Вопросы для самопроверки:

 

1. В чем состоит  значение анализа причин конфликта  для управленческого воздействия  на него?

2. Каковы принципы  управления межличностными конфликтами?

3. Какую роль в управлении конфликтными взаимодействиями играет учет психотипологических особенностей личности?

4. Каковы способы предотвращения  конфликтов в группе?

5. Чем состоят структурные  методы разрешения внутригрупповых  конфликтов?

6. Какова роль культуры спора в управлении внутригрупповыми конфликтами?

7. Чем характеризуется  оптимальная стратегия воздействия руководителя - лидера группы (организации) на конфликтную ситуацию?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 10

связи с общественностью  в УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА И кризисных ситуациях

 

Связи с общественностью  используются в целях наиболее успешного  функционирования предприятия (учреждения, фирмы и т.д.) и повышения его  репутации. Осуществляются связи разными  путями, но прежде всего через средства массовой информации.

В условиях кризиса, конфликта  или его предотвращения, для организации  важнее всего как можно скорее самой рассказать о случившемся, пока другие СМИ не изложили суть дела на свой лад. Управление кризисными ситуациями одна из функций специалиста по связям с общественностью.

Правила поведения в кризисной  ситуации и исключения из них

Говоря о  комплексном решении кризисных  проблем, нельзя обойти вниманием ситуации, ставшие хрестоматийными и описанные с разной степенью подробности в целом ряде изданий по ПР и "crisis management".

Первая из них сложилась  в американской компании "Джонсон  и Джонсон". Еще в 50-е годы эта  старейшая компания (основана в 1886 г.) начала поставлять на рынок популярный медицинский препарат "Тайленол" ("Tylenol Extra Strength"). А в 1982 г., после десятилетий успешного распространения лекарства, в Чикаго произошел несчастный случай: при изготовлении препарата кто-то подсыпал в него цианистый калий, в итоге 7 человек скончались.

Непосредственно после  того как стало известно об отравлении "Тайленолом", компания приложила максимальные усилия, чтобы известить об этом национальные СМИ и призвать людей не пользоваться лекарством. Были оперативно изъяты из продажи все без исключения опасные препараты (бутылочки с жидким "Тайленолом"), большая часть которых, как потом выяснилось, содержала яд. Состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании; все телефоны (около 800) завода "Макнил", производившего препарат, работали на прием запросов в режиме "горячей линии"; у каждого телефона сидел проинструктированный сотрудник фирмы. Служащие знали, что говорить, а что нет, куда адресовать самые сложные вопросы. Осуществлялась постоянная связь с лицами и организациями, имевшими отношение к скандалу; вся деятельность тщательно координировалась. Компания предложила вознаграждение 100 тыс. долл. за предоставление информации, способной помочь в задержании виновных.

Тем не менее многим казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики  предсказывали долговременное влияние скандала на сбыт продукции фирмы вообще.

Однако проявились и  другие тенденции: в последующие  за несчастьем дни и недели волна  поддержки дошла как до семей жертв, так и до самой компании. Эту поддержку "Джонсон и Джонсон" использовала в процессе построения своей индивидуальной антикризисной стратегии, убеждая людей в том, что не только пострадавшие, но и компания в целом стала жертвой террориста. По всей стране, почти в 180 газетах, "Джонсон и Джонсон" поместила необычное рекламное объявление, которое выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену оставшихся у населения упаковок "Тайленола" (производство "Тайленола" было возобновлено через несколько недель после кризиса, причем изменилась только оболочка лекарства — теперь оно стало выпускаться в таблетках, а химическая формула и название сохранились прежними).

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы устанавливал контакты со всеми членами американского  Конгресса и предлагал помощь в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса на предмет содействия скорейшему введению закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, об этой стороне деятельности компании общественность также информировалась.

В реализации продуманной  коммуникационной политики активное участие  принял глава компании Д. Берк, добровольно  отдавший себя "на растерзание" прессе и не побоявшийся прямо связать свое имя с катастрофической ситуацией.

В результате принятых мер  компании уже через два месяца 
удалось восстановить 80% своего рынка, а через два года— его 
полный объем.

Однако  итоги свелись не только к объемам  продаж: в процессе описанных действий сформировались определенного рода стандарты управления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие название «Правила "Тайленола"», достаточно просты:

 

• Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы;
• Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся;
• Отзовите продукт.

 

Потенциальные проблемы могут прогнозироваться на основании учета достаточно большого числа факторов, которые некоторые исследователи пытаются классифицировать. В качестве примера такой классификации приведу предложенный Д. Капонигро перечень оснований для наиболее вероятных кризисных и конфликтных ситуаций в организациях:

 

1. Организация недавно испытала кризис.

Говорят, что бомба  в одну воронку дважды не падает. Следуя этой логике, некоторые предпочитают пользоваться услугами авиакомпании, самолет которой недавно разбился. Однако в целом для компаний, недавно переживших кризис, данная логика, к сожалению, не работает. Во-первых, опыт предыдущего кризиса показал, что компания уязвима. Во-вторых, организация, занятая урегулированием последствий миновавшего кризиса, может не придавать значения тревожным сигналам, указывающим на приближение нового кризиса.

 

2. Деятельность организации строго  контролируется государством.

Причинами кризиса в  таких организациях обычно становятся вынужденный отзыв партии продукта, штрафы за нарушение экологических  норм, частые проверки и ревизии. Названные  обстоятельства могут нанести существенный ущерб репутации компании.