Подходы к реализации процессного подхода на предприятиях по предоставлению услуг связи

     Для определения показателей по указанным  выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2 заполнена некоторыми показателями).

     Рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. 

      Таблица 2

     Показатели  процесса, продукта и удовлетворенности  клиентов

 

      Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в  трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели. Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

• однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
• «прозрачность» для руководителей организации;
• удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
• понятность персоналу, выполняющему процесс;
• измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний).

     Попросту  говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле. Показатели могут корректироваться на стадии согласования в ходе реализации этапов процессного подхода.

     При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей  процессов была:

• достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
• ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;
• достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации [6].
3. Определение владельцев каждого процесса

     Проблемы  имеют тенденцию появляться там, где персонал должен управлять несколькими процессами и их взаимосвязями, особенно крупными процессами, которые могут охватывать ряд функций. Для выяснения взаимодействия, ответственности и полномочий у каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Качество процессов, за которые ответственно исполнительное руководство, таких, как стратегическое планирование, является особенно важным [31].

     Каждый  бизнес-процесс имеет свои границы  и определенные роли. В процессном подходе используются следующие ключевые роли:

     Владелец  процесса (Process owner). Он должен знать  бизнес-процесс, отвечать за его ход  и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность  процесса. Кроме того, владельцу  процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

     Лидер команды (Team leader). В его обязанности  процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

     Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

     Внешний консультант (External consultant) обязан иметь  независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли <Эксперт>, <Врач> или <Участник процесса>.

     Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

     Участник  команды (Team member). В практике такую  команду часто называют группой  или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники  команды получают поддержку и  методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду [1].

     При выделении процессов, как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке принимают участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо оценить несколько факторов:

• кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту?;
• кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта?

     Если  ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении, можно:

• ограничить выделение процесса границами структурных подразделений основываясь на зоне ответственности владельца;
• установить границы процесса по правилу Парето 80:20 – в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход [32].

     Быть  владельцем процесса — это совсем не то, что управлять линейным или  функциональным подразделением. Менеджер, в конечном счете, отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы. К сожалению, часто внимание уделяется только второму моменту, так что многие подразделения делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо.

     Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности  всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

     Существует  ряд основных критериев отбора владельцев, и первый из них — знание бизнес-процесса. Владелец процесса, несомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса.

     Второй  критерий отбора касается возможности  влиять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением  руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений.

     Третий  критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса —  коммуникативные способности.

     И четвертый критерий требует, чтобы  отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязанностям [33].

4. Определение последовательности и взаимодействия процессов, построение сети (системы) процессов

     Каждая  организация существует для выполнения работы по добавлению ценности. Работа выполняется посредством сети процессов. Структура этой сети обычно не является простой последовательной структурой, а, как правило, довольно сложной.

     Любая организация – многофункциональная. К функциям относятся: производство, проектирование продукции, управление технологией, маркетинг и подготовка кадров, руководство трудовыми ресурсами, стратегическое планирование, поставка, выписка счетов, техническое обслуживание и ремонт. При всей сложности большинства организаций важно выделить основные процессы, упростить и расставить процессы в зависимости от приоритетов с целью общего руководства качеством [31].

     Сеть  процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих  процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии.

     При использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов.

     На  рис. 6 показан пример сети процессов для организации, имеющей чисто функциональную структуру. 

     Количество  процессов внутри каждого структурного подразделения определяется следующим  образом:

• выполняется анализ выходов (результатов деятельности) подразделения, выделяются однотипные выходы;
• выполняется анализ цепочек создания выходов (результатов) деятельности внутри подразделения;
• в зависимости от количества и сложности цепочек создания ценности внутри подразделения, может быть принято решение об определении соответствующего числа процессов [6].

 

 

     Рис. 6. Сеть процессов организации, имеющей функциональную структуру     

     Организации необходимо определить, организовать и управлять своей сетью процессов  и взаимодействием. Организация  создает, улучшает и обеспечивает постоянное качество в своих предложениях с помощью сети процессов. Это – коренная концептуальная основа стандартов ИСО серии 9000. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению [31].

5. Регламентирование процессов

     После выделения  процессов начинается этап их описания и регламентирования. Создается  документация по процессам [32].  

     В настоящее время существуют три  основных способа описания бизнес-процессов.

     Текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Это разработка различных регламентирующих документов или Стандартов предприятия [34]. На большинстве промышленных предприятий существуют стандарты, технологические карты и т.п., которые определяют последовательность операций и необходимые ресурсы [8]. Этот способ наиболее подходит, если целью описания является сертификация предприятия по стандарту ГОСТ Р ИСО 9000-2001 или, с определенными ограничениями, его автоматизации по принципу «как есть». Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный способ не подходит. По регламенту можно успешно работать, но, взяв все регламенты компании, провести оптимизацию ее работы с их помощью практически невозможно.

• Более структурированным подходом к описанию бизнес-процессов является табличное описание. Например, в каждой строке таблицы можно расположить один бизнес-процесс. В столбцах таблицы может быть текстовая информация обо всех входах и выходах бизнес-процесса, его владельце, и т.д. А вся таблица в целом может составлять один бизнес-процесс более высокого уровня. Такая форма описания бизнес-процессов много более эффективна по сравнению с текстовой и может широко применяться для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации. И ограниченно для задач анализа и оптимизации бизнес-процессов.
• Наибольшей эффективностью при решении задач связанных с анализом и оптимизацией деятельности компании обладают графические методы. Графическая информация представляется в виде образов, что существенно расширяет возможности человека по анализу и принятию решений [34].