Подходы к реализации процессного подхода на предприятиях по предоставлению услуг связи

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Современная, сложная и динамичная рыночная среда  требует от российских предприятий  постоянного совершенствования  своих систем управления и информационных систем их поддержки.

     Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия [1].

     Процесс построения комплексной системы управления в современной, многоуровневой, многопрофильной организации сложен и зависит от специфики отрасли, в которой работает организация, от уровня корпоративной культуры, от степени развития имеющихся механизмов управления, от опыта ключевых сотрудников и т.д. Концепция интегрированных аналитических решений для бизнеса прошла определенную эволюцию, стала более зрелой и проверенной. Разумеется, многие идеи, разработанные на сегодняшний день, осуществляются в реальных условиях конкретных компаний абсолютно по-разному [2].

     Понимая это, предлагается выделить важные аспекты и подчеркнуть возможные проблемы при разработке и внедрении процессного подхода. Объектом анализа был выбран процесс реализации процессного подхода на предприятиях, предоставляющих услуги связи, а также специфика предприятий отрасли связи и возможные пути внедрения процессного подхода на предприятиях данной отрасли.  
 
 
 
 

1 СУЩНОСТЬ ПРИНЦИПА «ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД»

1. История возникновения процессного подхода

     Хотя  люди, вовлеченные в процессы производства, мыслили в терминах таких процессов многие десятилетия, теория бизнес-процессов появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена практически с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением TQM идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты» [3].

     Процессный  подход впервые был предложен  приверженцами школы административного  управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия [1].

     Американский  ученый доктор Вальтер Эндрю Шухарт (1891-1967), работавший в период с 1918 г. по 1924 г. инженером в фирме Western Electric, предложил допусковый подход к контролю и управлению качеством продукции, применяемый Ф. Тейлором, заменить на методику, направленную на обеспечение стабильности технологических процессов и на уменьшение их вариаций. Эта, по сути, революционная идея, обоснованная В. Шухартом в 1924г., только через полвека получила всеобщее признание, распространение и достаточно широкое использование в промышленном производстве. Однако считается все же, что переход от системы контроля и обеспечения качества по Тейлору, с ее функциональной организацией производства и подетальным контролем качества изделий, к системе Шухарта, основанной преимущественно на процессном подходе к управлению качеством и производством продукции, начат по инициативе В. Шухарта в 1924 г. В. Шухарт предложил первый "инструмент" контроля качества процессов - контрольные карты, которые впоследствии стали называть контрольными картами Шухарта.

     В своих книгах В. Шухарт будучи уже профессором Рютгерского Университета, обобщил свои работы по статистическому методу контроля качества производственных (точнее "технологических") процессов и обеспечению на этой основе качества изготавливаемой продукции. Считается, что вслед за введением статистического контроля производственных процессов и качества продукции с использованием репрезентативных выборок из большого количества производимой продукции, В. Шухарт предложил также процессный подход не только при контроле качества, но и при организации производственных связей от операции к операции, т. е. обосновал необходимость организации производства не по функциональным признакам, а следуя процессу производства (процессный подход — «горизонтальная» структура организации и управления производственным процессом). Такую организационную систему управления производством называют системой Шухарта.

     Э. Деминг развил концепцию В. Шухарта  о непрерывном (процессном) улучшении  качества и ввел в практику производственного  менеджмента использование цикла  PDCA: планирование (Plan) —> выполнение, реализация (Do) —> проверка (Check) —> действие (Action). Метод и цикл Шухарта-Деминга, который чаще называют циклом Деминга, обычно иллюстрируют схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством.

     Еще одним представителем плеяды американских ученых, заложивших научные основы процессного управления производством и качеством продукции, является Джозеф М. Джуран. Он впервые обосновал переход от контроля качества к его управлению. Им разработана знаменитая "спираль качества". Спираль Джурана - это пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно и последовательно осуществляемых работ по управлению качеством продукции на всех этапах жизненного цикла ("петли качества") продукции. Спираль Джурана послужила прообразом многих частных моделей процессного управления бизнесом и особенно качеством производимой предприятием продукции.

     Итак, В. Шухарт, Э. Деминг и Д. Джуран являются основоположниками теории и практики менеджмента качества и, в частности, процессного подхода к решению  проблемы качества [4].

     С начала 90-х годов концепция управления бизнес-процессами получила широкое  признание не только в академических кругах, но и на практике [5].

     В настоящее время процессный подход является одним из базовых принципов  концепции TQM, а также нашел свое отражение в разработанных на его основе международных стандартов серии ИСО 9000. 

     

2. Подходы к определению  понятия “процесс”

 

     В современном менеджменте произошло  постепенное сближение понятий  “процесс” и “бизнес-процесс”, поэтому эти термины можно использовать как синонимы [6].

     Существует  множество определений или интерпретаций  понятия “процесс”. В работах  различных авторов, которых принято  причислять к категории «гуру» (Кросби, Деминг, Хаммер и Чампи, Харрингтон, Шеер, Конти, Андерсен и т.п.) даже сам термин «процесс» или «бизнес-процесс» определяется и интерпретируется различным образом [7].

     Международный стандарт на системы менеджмента  качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия). Также в стандарте даются пояснения о том, что входом процесса, как правило, является выход другого процесса, и что взаимосвязями процессов необходимо управлять [8].

     Приведем основные из определений “Процесс” или “Бизнес-процесс”:

1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [9].
2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности [10].
3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или — структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка [11].
4. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара [12].
5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или — полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса [13].
6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга [14].
7. Любые виды деятельности в работе организации [15].
8. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат [16].
9. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [17].
10. Совокупность операций, выполнение которых приводит к достижению определенной цели [18].
11. Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия [1].

      Такое многообразие определений дезориентирует менеджеров при изучении процессного  подхода и соответственно приводит к непониманию основ концепции  управления процессами, что в свою очередь влияет на результативность и эффективность внедрения процессного подхода на предприятии.

     Возможно, причина этого явления кроется в интерпретации сущности системы менеджмента качества и процессного подхода. Понятие процесс в ИСО 9000 определено для исполнения требований стандартов, а для бизнеса в целом «процесс» и «процессный подход» более глубокие термины, аккумулирующие в себе мировой опыт и знания ведущих фирм. Тем не менее, авторитет гуру и важность затронутой темы для формирования общего языка общения между руководством организации и внешними исполнителями создают проблемную ситуацию, которая настоятельно требует разрешения. [19].  

     

3. Классификация процессов

 

      Процессный  подход требует выделения и классификации  бизнес-процессов предприятия. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории (рис. 1) [1]:

1. Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;
2. Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,
3. Бизнес-процессы управления – управляют компанией,
4. Бизнес-процессы развития – развивают компанию.

     

     Рис. 1. Классификация бизнес-процессов 

     Нужно отметить, что данный подход к классификации бизнес-процессов является одним из наиболее часто используемых на практике.

     К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

• процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания;
• процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
• процессы, прямой целью которых является получение доходов;
• процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

     Основные  бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

     Вторая  группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это  обеспечивающие процессы. Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

• обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;
• обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

     Третья  группа бизнес-процессов - это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

     К группе управленческих относят следующие  бизнес-процессы:

• процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность;
• процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

     Последняя группа бизнес-процессов - это бизнес-процессы развития. К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

• бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;
• бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

     Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода [20].

     Также необходимо учесть классификацию по уровню детализации рассмотрения процессов. Так процессы бывают верхнего уровня, детальные, элементарные.

     В зависимости от того, где находится  потребитель, бизнес-процессы делятся  на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций [4].