Подходы к реализации процессного подхода на предприятиях по предоставлению услуг связи

     Существует  несколько методик по внедрению  процессного подхода к управлению, универсального алгоритма нет, поэтому нужно провести сравнительный анализ возможных подходов и представить наиболее полную картину реализации процессного подхода [6].

     Первый  подход

     В рамках требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001, организация должна:

1. Определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
2. Определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
3. Определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;
4. Обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
5. Осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
6. Принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

     Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов. Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. В процессы, необходимые для системы менеджмента качества, следует включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения [23].

     Второй  подход

     По  мнению автора статьи [8] на основе практического опыта постановки процессного управления, рекомендуются следующие шаги по созданию системы управления компаний, ориентированной на процессы:

1. Сформулировать видение организации, ее стратегические цели;
2. Идентифицировать процессы на основе их соответствия видению и целям (проанализируйте при этом, зачем нужен каждый из процессов);
3. Определить основные характеристики процессов (входы/выходы; границы; владельцы; показатели результативности и эффективности процессов, сопряженные с целями организации; методы мониторинга и критерии достижения установленных показателей);
4. Определить взаимосвязи и взаимодействие процессов, постройте сеть (систему) процессов;
5. Разработать документацию, регламентирующую процессы. Провести обучение и добиться понимания процессов каждым служащим;
6. Установить управление процессами (на основе цикла PDCA);
7. Запустить в действие систему управления предприятием на основе процессного подхода.

     После того как будет отлажено функционирование новой системы управления, нужно создать механизм (включая методологию, методику и инструменты) и управлять непрерывным улучшением процессов с учетом мотивационной составляющей [8].

     Третий  подход

     В работе “Измерение процессов в современной системе менеджмента качества” Швец В.Е. предлагает мета-процесс, состоящий из следующих 14-ти шагов:

1. Выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;
2. Определить последовательность. Взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
3. С позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (в соответствии с принципом Парето 80:20);
4. Найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;
5. Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования;
6. Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам;
7. Определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;
8. Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;
9. Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учётом системы менеджмента процесса;
10. Определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);
11. Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
12. Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
13. Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
14. Определить порядок внесения в процесс изменений.

     Такой мета-процесс обеспечивает систематический  подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес  для качества, как, впрочем, и для  управления вообще [28].

     Четвертый подход

     Авторы [29] считают, что методология управления процессами включает шесть основных шагов:

1. Определение владельца(ев) процесса;
2. Описание границ и интерфейсов процесса;
3. Описание самого процесса с помощью программного инструмента;
4. Установка точек контроля процессом;
5. Измерение показателей процесса в точках контроля;
6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию.

     Пятый подход

     Ю.П. Адлер, профессор МИСиС, академик Академии проблем качества, Член международной  гильдии профессионалов качества на основе данных стандартов серии ИСО 9000 предлагает следующую последовательность этапов:

1. Определение именно того процесса, с помощью которого достигается желаемый результат;
2. Определение и измерение входов и выходов этого процесса
3. Выявление интерфейса (способа <общения>) процесса с функциональными подразделениями организации;
4. Оценивание возможных рисков, их последствий и вкладов в процессы для потребителей, поставщиков и иных заинтересованных лиц процесса;
5. Установление ясной ответственности, полномочий и учёта для управления процессом;
6. Выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса;
7. При разработке процессов рассматриваются его этапы, действия, потоки, методы контроля, потребности в обучении, оборудование, технология, информация, материалы и другие ресурсы, требуемые для достижения желанного результата [28].

     Интерпретация алгоритма внедрения «Процессного подхода» может быть различна и индивидуальна для каждого предприятия, но так или иначе прослеживается единая последовательность этапов однозначно необходимая при внедрении «процессного подхода». Поэтому представленную информацию можно объединить и составить свой алгоритм, который будет наиболее полно отражать современную практику внедрения процессного подхода:

1. Формулирование видения организации, ее стратегических целей;
2. Идентификация и определение основных характеристик процессов;
3. Определение владельцев каждого процесса;
4. Определение последовательности и взаимодействия процессов, построение сети (системы) процессов;
5. Регламентирование процессов;
6. Мониторинг, измерение, анализ процессов и непрерывное улучшение процессов.

     Вопрос, какой из подходов лучше, остается открытым. Именно в силу применимости всех подходов, возникают разногласия, но, пожалуй, бесспорным остается только одно - выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы [21].

 
     

2. Описание  этапов

 

     Рассмотрим  каждый из шести сформулированных выше этапов более подробно.

1. Формулирование видения организации, ее стратегических целей

     «Управление нужно начинать с выработки целей  и лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов. Целевые показатели в ключевых областях бизнеса являются приборной панелью, необходимой для пилота делового предприятия» П. Друкер.

     От  активного участия первых лиц  предприятия в определяющей степени зависит успех проекта преобразований. Поэтому необходимо, чтобы высшее руководство:

• сформулировало конкретные задачи развития предприятия;
• выбрало бы из них одну приоритетную задачу.

     Опыт  многих предприятий показывает, что  должна быть именно одна приоритетная задача – иначе это дезориентирует коллектив и проект может затормозиться. В качестве основной задачи предприятия может рассматриваться:

• рост конкурентоспособности продукции;
• обеспечение длительного устойчивого развития предприятия;
• повышение эффективности деятельности предприятия;
• увеличение акционерной стоимости предприятия и т.д [29].

     Многие  классические методы управления не связывают  формулировку стратегий предприятия  и их внедрение с мероприятиями, ориентированными на стратегию. Они, как правило, не включают механизмы контроля достижения стратегических целей. Кроме того, многие предприятия используют только финансовые показатели для принятия управленческих решений. Однако эти показатели имеют ограниченные возможности предсказывать будущее, так как они, главным образом, отражают результаты прошлой деятельности, и поэтому содержат ограниченную информацию для принятия управленческих решений в будущем. Система сбалансированных показателей (Balance Scorecard) позволяет компенсировать недостатки использования только финансовых критериев для оценки деятельности предприятия [30].

2. Идентификация определение основных характеристик процессов

     Менеджеры организации должны выработать собственную, или применить уже опробованную другими предприятиями методику идентификации процессов.

     Существуют  задачи при идентификации процессов:

• обеспечить понятность, прозрачность и управляемость;
• определить перечень процессов, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;
• заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.

     Идентификация процессов включает:

• определение состава процессов и составление их перечня;
• разработка модели каждого процесса, и его краткой характеристики;
• последовательность действий и процедуры процесса, показатели для оценки процесса.

     По  мнению авторов [6] выделять процессы логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям. Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу – выполнения какой- либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производится не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления предприятием.

     Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

• информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);
• информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);
• информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).