Совершенствование системы внутрифирменного контроля на предприятии (на примере ТОО ФК «Ромат»)

Функция контроля в рамках контроллинга заключается в «контроле процесса и результата, дополненном интенсивным анализом» [35, С.157]. При контроле процесса необходимо следить за соответствием течения деловой активности намеченной целевой линии. Контроль результатов охватывает сравнение плановых и фактических величин года, месяца и других временных интервалов. В то время как контроль всегда ориентирован на прошлое (сравнение плана с фактом), анализ дает толчок к ориентированному на будущее управлению предприятием.

В фазе анализа выделяются следующие пункты:

- анализ причин расхождения плановых и фактических величин;

- поиск решений для избежания этих расхождений;

- наблюдение за действием осуществленных мероприятий.

В то время как планирование, информационное обеспечение и анализ/контроль устанавливают направления деятельности предприятия, следят за их соблюдением и обнаруживают отклонения, функция управления является регулирующей, направленной на будущее, при помощи которой предприятие сможет придерживаться направления выбранных целей.

Обобщая все сказанное, можноназвать контроллинг «как современную концепцию управления предприятием описать следующим образом:

- задачей контроллинга является удержание предприятия на курсе, который ведет к достижению его целей;

- на соединении функций контроля и планирования контроллинг позволяет принимать целенаправленные решения и проверять их исполнение;

- контролер как управленец, несет ответственность за создание жизнеспособных инструментов управления;

- контроллинг позволяет избежать разрозненности местного управления посредством координации функциональных интересов, одновременно сохраняя хозяйственную самостоятельность подразделений» [35, С.115].

Растущую популярность контроллинга эксперты объясняют новыми возможностями не только для финансовой дирекции, но и для менеджмента компании в целом. «Предприятия, создавшие службу контроллинга, повысили эффективность использования всех видов ресурсов, а также существенно улучшили качество принятия управленческих решений» [38, С.264].

Как современный инструмент менеджмента «контроллинг представляет собой систему информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании (классический подход)» [37, С.439]. Формально контроллинг разделяют на стратегический и оперативный. Стратегический направлен на такие объекты контроля, как долгосрочные цели, сильные и слабые стороны компании. В отечественных компаниях преобладает больший уклон в сторону применения оперативного контроллинга, который ориентирован на достижение эффективных краткосрочных целей и контролирует такие показатели: рентабельность, затраты, производительность. А между тем главной целью построения системы контроллинга специалисты называют «увеличение стоимости компании в интересах инвесторов и акционеров» [37, С.540].

Роль контроллинга не просто фиксировать финансовые результаты и обеспечивать руководство необходимой информацией для обоснования управленческих решений, а сосредоточиться на долгосрочных денежных потоках, оценивать результаты деятельности компании, исходя из стоимостных показателей, с точки зрения инвестирования денежных средств.

Среди основных задач контроллинга, при внедрении на фирме, можно выделить «координацию, которая обеспечивает организацию более эффективного использования всех видов ресурсов предприятия» [37, С.549].

В процессе контроллинга возникает необходимость согласования «дерева» целей с ресурсами, которыми располагает предприятие; согласования долгосрочных планов с целями и стратегией развития предприятия; приведения оперативного планирования в соответствие с долгосрочными планами и т. д.

Руководство компании и начальники Центров и отделов ФК «Ромат» составляют планы развития на определенный период, но на уровне контролера они не просто сводятся в единый план предприятия, а и анализируются, сбалансируются, проверяются на сопоставимость (чтобы не противоречить один другому), на осуществимость. Происходит обратная связь, и планы корректируются. Эксперты приводят следующий пример: «маркетинговая служба компании запланировала объем продаж продукта «А» на определенном уровне, отдел снабжения в свою очередь прогнозирует повышение цен на составные этого продукта, что значительно скажется на его себестоимости. В данном случае компания должна принять решение: пойти на уменьшение рентабельности его производства, снять продукт с производства или поднять цену, что, скорее всего, повлияет на прогнозные объемы. Либо для обеспечения запланированного объема продаж необходимо провести изменения в режиме производства, а также вложить дополнительные инвестиции в расширение производственных мощностей» [36, С.191].

В странах СНГ контроллинг стали применять в 90-е годы прошлого столетия. К примеру, подъем экономики после дефолта 1995-1998 г.г., увеличение прибыльности, улучшение финансового положения иностранных компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвали волну интереса к контроллингу инвестиций и контроллингу проектов.

Актуальность контроллинга в Казахстане связана с целым рядом причин. Одними из основных специалисты называют: «усиление интереса топ-менеджмента к вопросам стратегического планирования и управления, потребность в непрерывном отслеживании изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде; организацию продуманной системы действий, которая сможет обеспечить выживаемость предприятия и поможет избежать кризисных ситуаций» [31, С.257].

Также для предприятия принципиально необходимо быстрое реагирование на изменения, происходящие как на внутренних, так и на внешних рынках сбыта продукции. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия служб предприятия для реализации управленческих целей. Кроме того, невозможность получения оперативных данных для принятия бизнес-решений в рамках традиционного бухгалтерского учета также подталкивает топ-менеджеров к постановке данной системы.

В идеале, по словам экспертов, внедрение контроллинга должно проводиться с момента организации и становления нового предприятия, поскольку он служит стержнем, вокруг которого объединяются основные элементы управления деятельностью компании. Однако на практике это не всегда так.

Зачастую необходимость в контроллинге возникает в процессе развития компании, когда она, к примеру, ставит перед собой цель «захвата» новых сегментов рынка, или при усилении конкуренции на рынке, когда возможности роста объемов продаж уменьшаются. На рынке в условиях жесткой конкуренции побеждает предприятие, которое добивается цели с наименьшими затратами. Поэтому первое, на что компания должна обратить внимание – это на эффективное управление затратами.

В условиях развития рыночных отношений, а также учитывая специфику динамического фармацевтического рынка, удержаться на нем только в качестве производителя субстанций достаточно сложно. С 1992 года стратегическим направлением развития компании стала разработка и внедрение в производство готовых лекарственных форм. Для этого необходимо было осваивать новые производственные мощности, т. е. практически построить новый завод. При таком интенсивном развитии компании необходимы были источники финансирования. Вопрос максимизации прибыли предприятия можно было решить только имея хорошо отлаженную систему управления затратами, которая включает планирование, учет, контроль, анализ выполнения и принятие корректирующих действий.

Необходимость внедрения контроллинга в ТОО ФК «Ромат» возникла с увеличением объемов реализации и соответственно объемов производства и оборота ТМЦ. Так, за период 1999-2002 гг. продажи увеличились в 3 раза, расширился ассортимент продукции с 19 до 37 наименований, компания начала экспортировать свою продукцию. Необходимо было организовать информационный канал получения данных о динамике продаж, анализировать доходность портфеля продукции компании по рынкам сбыта, группам товаров. С увеличением оборота денежных средств и ТМЦ потребность в их отслеживании и планировании наиболее оптимального использования ресурсов стала неотъемлемой частью управления. К тому же затраты, которые в теории считаются фиксированными, на практике оказались постоянно растущими. Для адекватной реакции на изменения и принятия эффективных управленческих решений нужна была система, которая позволяла бы регулярно и своевременно получать важную информацию, планировать свою деятельность, анализировать отклонения фактических данных от бюджетных, оценивать динамику и эффективность работы.

Кроме указанных выше примеров, контроллинг, как более гибкая по сравнению с традиционным учетом система, позволяет решить не решаемые в бухгалтерии задачи. Примером может служить бренд компании, который трудно поддается контролю и количественному измерению его стоимости.

Прежде чем приступать к внедрению системы контроллинга, эксперты рекомендуют учесть ряд существенных моментов. Так, «успешная реализация контроллинга прежде всего зависит от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент компании. Попытки внедрить систему контроллинга без участия руководства изначально обречены на неудачу. С другой стороны, внедрение каких-либо новшеств часто вызывает противодействие персонала. Однако при желании руководства построить эффективную систему управления предприятием, сопротивление рядовых сотрудников не является существенным препятствием» [35, С.114].

Персонал компании должен осознавать необходимость внедрения контроллинга, а также обладать достаточным уровнем знаний, для чего проводятся семинары, приглашаются внешние консультанты.

Постановка системы контроллинга всегда сопровождается организационными изменениями в компании, изменениями показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Поэтому избежать оптимизации организационной структуры компании не удастся. Для того чтобы процедура планирования бюджетов и отслеживания их выполнения по каждому из отделов была более рациональной, необходимо выстроить четкую организационную структуру. В частности, «привести ее в соответствие с целями, задачами и функциями предприятия, разработать положения об организационной структуре и структурных подразделениях, должностные инструкции, систему показателей работы компании – подразделения – сотрудника, внедрить систему контроля и мотивации персонала» [40, С.143].

Реализация системы будет затруднена, если ее функции станут распределяться между существующими Департаментами и Центрами компании или будут возложены на один из них, к примеру, бухгалтерию или планово-экономический отдел, поскольку в некоторых случаях могут возникать противоречия с исполнением главной функции контроллинга.

Оптимальным вариантом является формирование специального отдела контроллинга или добавление функции контроллинга в Отдел внутреннего контроля и аудита. Сегодня на большинстве казахстанских предприятий служба контроллинга еще не выделена в качестве самостоятельной, а сосуществует в отделе внутреннего контроля или в Отделе аудита. Большинство предприятий ориентируются на традиционные для них структуры. Некоторые из них предпочитают передать функции контролера организации службам, оказавшимся не у дел в результате краха плановой государственной системы, а именно – планово-экономическим службам, другие создают в рамках бухгалтерии направление управленческого учета с теми же задачами. Вместе с тем, как показывает опыт реализации пилотных проектов по внедрению контроллинга на фармацевтических предприятиях, ряд предприятий-участников осуществили реальные шаги по созданию специальной службы, объединив при этом усилия специалистов финансового департамента и бухгалтерии, бухгалтерии и планово-экономической службы.

Наряду с внутренними условиями успешного функционирования контроллинга, существуют и внешние предпосылки. В частности, «как отмечают эксперты, контроллинг является эффективной технологией управления только при относительно стабильных внешних условиях, что характерно было еще недавно для промышленно-развитых экономик стран Запада» [36, С.108].

В условиях быстро меняющейся внешней среды, в период кризиса эффект от контроллинга будет минимальный, поскольку на первое место выходит качество прогнозов и планирования, а также достаточность и мобильность ресурсов предприятия для возмещения значительных отклонений. В этом случае необходимо рассматривать возможные сценарии развития ситуации и готовить несколько вариантов плана действий.

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития, «контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга» [40, С.187].

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. «Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п.» [34, С.119]. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на нашем предприятии.

Данную общую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

На вершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели.

Опросы Амсхофа, проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии указано на рисунке 3.1. На вершине массива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертой оказалась цель - обеспечение качества управленческих решений.