Совершенствование системы антикризисного управления персоналом организации ООО «Монолит»

- утверждение результатов аттестации.                                                                      Анализ результатов аттестации                                                                                    Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста.                                                                                                                              Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:                                                                                    -    составляются сравнительные таблицы эффективности работников;                            - выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);                                                                                                                                                                                      - выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);                                                        - готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.              Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.                                                         Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации.                            

2.13 Подготовка руководящих работников                                                                                   

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. ООО «Монолит» использует систематические программы подготовки для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.                            Посредством оценки результатов деятельности организация определяет способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно устанавливает - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.                                                                                                  Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Замена служащего находящегося на руководящей должности может обходиться в несколько его месячных окладов.                                                                                                  Подготовка управленческих кадров проводиться путем организации лекций,  разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления.                                           Программы управления продвижением по службе помогают использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        2.14 Анализ рабочего места и эффективности использования рабочего времени                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            _____Проведение достоверного анализа рабочих мест - дело хорошо обученных профессионалов. Работник, проводящий анализ, должен понимать людей, рабочий процесс и иметь представление об общей организационной структуре предприятия. Важно и понимание им характера связей процедур управления персоналом с общей структурой организации.                                                        Для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса в ООО»Монолит», используются два метода:

- собеседования (интервью);                                                                                                                              - анкеты;                                                                                                                                                          При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.                                                                                     Источником базовой информации для анализа  служат анкеты типа "Информационный стандарт анализа рабочего места" (ИСАРМ).                                          Анкета заполняется работниками, занятыми на данном рабочем месте, содержит следующие пункты:

1.  Название работы ;                                                                                                                              2.  Разряд ;                                                                                                                                                          3.  Фамилия, отдел;                                                                                                                              4. Должность Вашего начальника;                                                                                                  5.  Фамилия Вашего;                                                                                                                              6. Основная цель рабочего процесса;                                                                                    7. Чем работник занимался до получения должности в ООО «Монолит»;                                                                                                                                                          8. На какие повышения рассчитывает;                                                                                    9. Уровень образования;                                                                                                                10. Обладание навыками (например, степень точности, внимания и аккуратности при использовании инструментов, методов или систем и т.д.);              11. Отрицательные эмоции. (Вызывает ли работа отрицательные эмоции);                                                                                                                                                                        12. Расположение рабочего места;                                                                                                  13.  Окружающая обстановка;                                                                                                   14. Состояние окружающей среды. (требуется указать нежелательные факторы, с которыми приходится иметь дело во время работы);                                                        15. Здоровье и безопасность. (Требуется указать все нежелательные факторы, влияющие на состояние здоровья и безопасности);                                                        16.  Подпись, дата.                                                                                                                                            Метод собеседования чаще применяется для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы: таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование проводиться с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. Используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.                                                                                                                                                          Уязвимость метода заключается в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с работником чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется в дальнейшем данными наблюдений и анкет.                                                                                    Использование анкет — метод наименьших денежных затрат. С помощью него можно получить большое количество информации за короткий период времени.                                                                                                   Эффективная работа предприятий во многом зависит от полноты и целесообразности использования фонда рабочего времени. Проведём анализ рабочего времени занятых на производстве.                                                                                    1. Анализ внутрисменных потерь рабочего времени                                                         Крд = Прд. ф. / Прд. пл = 7,86 / 7,86 = 1                                                                        (2.8)              Крд - коэффициент использования продолжительности рабочего дня; Прд. ф., Прд. пл - продолжительность рабочего дня соответственно в отчетном периоде, плановом, час.                                                                                     Внутрисменные потери рабочего времени отсутствуют.                                          2. Анализ целодневных потерь рабочего времени                                                         Кд = Дф / Дпл = 199,8 / 207,8 = 0,962                                                                         (2.9)              Кд <1, что свидетельствует об увеличении фактических целодневных потерь рабочего времени.                                                                                                                                             Кд - коэффициент использования числа дней работы;                                           Дф, Дпл - количество дней работы одного рабочего соответственно в отчетном (анализируемом) периоде, базисном или плановом.                                           3. Оценка эффективности использования рабочего времени одним рабочим осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени представленного в таблице 2.11.                                                                                                                                                                       

Таблица 2.11   - Баланс рабочего времени ООО «Монолит»

Окончание таблицы 2.11

Из приведённых в таблице данных видно, что явочный фонд фактически уменьшился на 8 дней, и составляет 3,85%. Объясняется это наличием неявок на работу, предусмотренных планом. Недостатком следует считать и увеличение потерь времени за счёт болезней, пусть и незначительное, на 0,1 часа, или 1,2%, так как в ряде случаев это является результатом невыполнения мероприятий по охране труда и недостаточного проведения санитарно-профилактических заболеваний.                                                         4. Для анализа качественного использования рабочего времени определим следующие коэффициенты:                                                                                                   Крф = (Фф - Пф) / (Фпл - Ппл),                                                                                      (2.10)              Крф = (1944,7-374,3) / (2018,9-385,6) = 0,961,                                                                      Где, Крф - коэффициент реального (эффективного) фонда рабочего времени, Пф, Ппл - потери рабочего времени в отчетном и базисном периодах, Фф, Фпл - расчетный фонд рабочего времени в отчетном и базисном периодах.                                                                                                                               Значение Крф<1, что свидетельствует о недостаточно эффективном использовании рабочего времени.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

На предприятии ООО «Монолит» в ходи анализа выявлен ряд недостатков, при устранении которых эффективность деятельности предприятия значительно повысится.                                                                                    Следует провести следующие усовершенствования в области кадровой политики:                           

- В ООО «Монолит» отсутствует положение о премировании что является недостатком данной организации. Следует разработать положение о премировании.

- Следует улучшить организацию труда на объектах, исключить необоснованные потери рабочего времени, улучшать качество работ, для снижения себестоимости изыскивать возможность использования новых, более дешевых материалов.

- Необходимо продумать кадровую политику организации, систему оплаты труда для снижения текучести кадров и закреплению квалифицированных специалистов.

Рассмотрим  совершенствования которые требуют больших затрат:             

1) Производительность труда будет возрастать тогда, когда руководство предприятия материально и морально стимулирует  использование творческих способностей всех категорий работников, проявит интерес к их личным проблемам, окажет содействие созданию и поддержанию благоприятного социального микроклимата, в границах своих полномочий и возможностей предприятия, осуществит социальную защиту людей, гарантирует их занятость и т.п.              Мотивация персонала очень серьезный вопрос , особенно с учетом  уровня текучести близкого к низкому, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела кадров ООО «Монолит», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно: