Премирование персонала

    Как происходит вручение наград. Вручением награды, как правило, достигаются две цели: за счет положительного подкрепления повышается мотивация всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, что самое главное, оно служит развитию определенных моделей поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важный для организации.

    В компании «Росинтер Ресторантс» действует метод премирования при подведении итогов за период. Его целесообразно применять не реже, чем один раз в квартал, а лучше раз в месяц. Периодичность – очень важный момент. Если бонусы выплачиваются редко, например раз в год, они чисто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. В «Росинтере» соблюдение этого условия учитывается далеко не всегда.  Это классический метод мотивации и стимулирования. Варианты различаются подходами к определению критериев и величин стимулирования. В данной компании категорически должны соблюдаться принципы объективности и привязки к величине оборота. 

    Также в компании применяется система  накопительных бонусов. Они начисляются  за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться таблица поощрительных  и штрафных баллов. Их целесообразно  сочетать с применением премирования при подведении итогов за период.

    Приведем  пример таблицы «штрафных баллов», или, так называемых «бьюти» (табл. 2). Принцип заключается в том, что при каждом нарушении стандартов ресторана (стандарта обслуживания, поведения, подачи блюд и др.)  напротив фамилии  сотрудника ставится знак «+» и указывается то нарушение, которое допустил сотрудник (Таблица 4).

    Таблица 4

    Дисциплинарные  нарушения сотрудников  в течение смены

Фамилия сотрудника	Число	За что сотрудник  получил «бьюти»
Александрова	1.01.11	Несла блюда  гостям без подноса
Васечкин	1.01.11	Громко разговаривал в зале
Иванов	1.01.11	Разговаривал  в зале по телефону
Петров		-
Сидоров		-
Фетисов	1.01.11	Принес гостям блюда, не соответствовавшие стандартам подачи

 

    Иногда  в компании используется консумация (стимулирование спроса на определенный круг товаров или услуг) для повышения продаж особых товаров, например, дорогих коньяков и вин, каких-либо особых блюд и т.п. Суть метода заключается в том, что сотруднику (официанту, бармену), который продал его гостям, начисляются проценты от цены товара. Кроме консумации существуют и другие подобные методы. К примеру ежедневно объявляются конкурсы по продажам официантов «блюд дня» повышающих выручку и средний чек ресторана, а также прочих позиций, которые необходимо продать в ограниченные сроки. Также в конкурсе могут принимать участие дорогие блюда, дополнительные ингредиенты к предлагаемым блюдам, блюда из сезонных промо-меню,  свежевыжатые соки, бутылочные вина и многие другие позиции. В таком случае на доске информации вывешиваются промежуточные итоги конкурсов: 

    Таблица 5

    Промежуточные итоги конкурсов

Фамилия	Кол-во чеков	Десертов	Свежевыжатых  соков	Бутылочных  вин	Доп. ингредиентов	Рейтинг
Александрова	400	30	20	7	50	0,267
Васечкин	500	40	30	8	70	0,296
Иванов	300	10	5	1	20	0,118

 

    Сотрудник, чей рейтинг по итогам месяца оказался самым высоким, получает премию, заранее оговоренную в условиях проведения конкурса. Сумма премирования определяется руководством ресторана и зависит от важности проводимого конкурса.

    Помимо  этих- периодически организуемых конкурсов,  на постоянной основе существует премирование по следующим позициям:

    Обучение  стажеров: каждый наставник имеет  право получить от полутора до трех тысяч рублей за обучение нового сотрудника-стажера  при том условии, что по истечении  стажировки, сотрудник успешно отработает три месяца в компании. Сумма поощрения колеблется и  устанавливается дирекцией ресторана по результату работы наставника: насколько качественно стажер был подготовлен наставником за время своего обучения и как успешно сдал итоговый аттестационный тест;

    Акция «приведи друга», которая распространяется не только на наставников, но также и на рядовых сотрудников. Суть акции заключается в следующем: если Вы привели друга, претендующего на любую из предложенных вакансий компании (в любой из филиалов ресторанов и кофеен: IL Patio, Планета Суши, Раз-Два-Три кафе, Costa Coffee) и после финальной аттестации сотрудник отработал три месяца, Вам перечисляется вознаграждение в размере полутора тысяч рублей.

    Конкурс «Лучший из Лучших»: по итогам месяца в каждом ресторане выбираются три лучших сотрудника: один официант, один бармен и один сотрудник другой квалификации. Для победы  в конкурсе от сотрудника требуется выполнение определенных показателей, заранее определенных спецификой его деятельности. Победители получают по три тысячи рублей.

    Таким образом,  по результатам включенного наблюдения можно сделать промежуточный вывод о состоянии системы премирования: в компании существуют точечные методы премирования персонала, однако цельной системы, функционирующей систематически и отлажено  нет.

 

     2.4. Недостатки и проблемы премирования официантов компании

 

    Неправильно организованная система премирования может вызвать негативную реакцию  и чувство обиды. Например, если проводится соревнование среди сотрудников, предложите несколько призов за каждый конкурс, так, чтобы не все награды достались одному человеку.

    Следует иметь в виду, если пользоваться премированием умеренно, то награды  не потеряют своей новизны и неожиданности  и, таким образом, сохранят свою эффективность.

    Любая система премирования не лишена риска, однако она все же может быть эффективным средством выявления и удерживания хороших служащих.

    Исходя  из условий, которым должно отвечать премирование, можно выделить  недостатки премирования на конкретном предприятии.

    Ошибки  в премировании персонала:

• премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника (как  правило, сотрудники не знают, за что они получают премию). Например, по итогам месяца конкретным сотрудникам премию начисляют вместе с заработной платой так, что сотрудники не всегда могут ее отследить. Либо награждение проходит без обоснования причины премирования);
• премия используется как инструмент устрашения и наказания работников (руководитель может пытаться влиять на сотрудника следующим образом: «Если ты будешь работать плохо, не получишь премию», либо «Если  не выполняешь стандарты, будешь оштрафован»);
• размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы (например, выигрыш в крупном конкурсе составит 5000 рублей на команду, в которой участвовали  семь человек);
• при выборе соотношения оклада и премии не учитываются специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников;
• большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии сотруднику (премию могут начислить через месяц или два после того, как сотрудник пыл оповещен о премировании. Это приводит к первичным недовольствам, сложности проверки начисления, а также к тому, что при получении этой премии, сотрудник не помнит, за какие результаты она была начислена);
• отсутствуют утвержденные плановые (нормативные) значения ключевых показателей эффективности (не всегда сотрудник осведомлен, о том, каких конкретных показателей он должен достичь для получения премии);
• плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто (те показатели, которые недостижимы, не мотивируют сотрудника работать лучше. А те, которые достигаются слишком просто,  также не стимулируют, так как будут достигнуты в любом случае);
• не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов и нормативов(Например, гости жалуются на слишком медленное обслуживание руководству. Официант объясняет задержки отсутствием посуды, которую постоянно необходимо искать и долго ждать. Руководство  ругает официанта за то, что это зона его ответственности, что он мог бы делать все быстрее, чем демотивирует сотрудника окончательно);
• не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению (официанты не мотивированы конкурсами по продажам. Снижение выигрыша вызвало нежелание участвовать в конкурсе, вследствие чего ресторан не достиг желаемых показателей, приз за конкурс не был распределен. В следующий раз при объявлении подобного конкурса вознаграждение не было увеличено);
• денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями (нет доски почета, руководство ресторана не благодарит лично отличившихся сотрудников, награждение происходит не публично).

    Для расчета премии используются абсурдные  или несовершенные методики.

    Однако  самым главным минусом существующей системы поощрения является отсутствие звена, контролирующего весь процесс поощрения сотрудников. После проведения очередного конкурса и оглашения результатов, о денежном поощрении может быть забыто, или вознаграждение последует слишком поздно после подведения итогов.

    Таким образом, премирование становится неэффективным, требует доработок и формализации.

 

     Глава 3. Разработка и внедрение положения  о премировании официантов в ООО «Росинтер  Ресторантс»

    3.1. Положение о премировании  официантов в ООО «Росинтер Ресторантс»

 

     1. Общие положения

     1.1. Назначение

     1.1.1. «Положение о премировании» (далее – Положение) предназначено для осуществления единой скоординированной политики в вопросах премирования работников ООО «Росинтер Ресторантс» и обеспечения тесной связи премиального вознаграждения с результатами труда, достигаемыми в ходе выполнения должностных обязанностей.

     Положение разработано на основе следующих  документов:

• Трудовой кодекс Российской Федерации;
• Концепция построения системы премирования персонала  ООО «Росинтер Ресторантс».

     1.2. Область применения

     1.2.1. Настоящее Положение устанавливает  порядок премирования работников  ООО «Росинтер Ресторантс» за  результаты труда,  достигнутые  ими в ходе выполнения должностных  обязанностей, и регламентирует порядок проведения следующих процедур для определения переменной части материального вознаграждения:

• Расчет ежемесячных премиальных выплат сотрудникам компании;
• Расчет ежемесячного премиального фонда ООО «Росинтер Ресторантс»;
• Распределение премиального фонда коллектива между его сотрудниками.

     1.2.2. Настоящее Положение должны знать  и использовать в своей работе  следующие должностные лица ООО  «Росинтер Ресторантс»:

• Генеральный Директор ООО «Росинтер Ресторантс»;
• Заместители Генерального директора;
• Руководители ресторанов;
• Сотрудники компании.

     1.3. Условия 

     1.3.1.Действие  данного Положения распространяется  на официантов ООО «Росинтер  Ресторантс», которые зачислены  в штат Приказом Генерального  директора ООО «Росинтер Ресторантс»  или с которыми заключен трудовой договор.

     1.3.2. Размер премиального вознаграждения  работникам Компании ООО «Росинтер  Ресторантс» утверждается приказом  Генерального Директора Компании.

     2. Система премирования

     2.1. Перечень способов премирования  официантов

     2.1.1 Премиальные выплаты осуществляются в зависимости от результатов индивидуальной работы сотрудника и деятельности Компании в целом.

     2.1.2 Основной целью премирования  официантов является стремление  Компании мотивировать сотрудников  на выполнение поставленных целей  и задач в виде финансового результата деятельности компании.

     2.1.3. Для каждого официанта устанавливаются  собственные показатели премирования. Это могут быть как фиксированные  выплаты, так и проценты от  финансовых показателей.

     2.1.4. Предлагаются следующие формы  премирования официантов компании:

     По  итогам работы за год – 3% от операционной прибыли при условии выполнения или перевыполнения Компанией годового плана по операционной прибыли.

     Ежемесячное, либо ежеквартальное премирование в  размере 1% от выручки при условии выполнения плана по выручке.

     Фиксированные выплаты сотрудникам при условии выполнения компанией в целом оговоренных финансовых показателей в установленный период.

     2% от заключенных сделок или привлеченных финансовых средств в оборот компании.

     2.1.5. В случае если сотруднику ежемесячно (либо ежеквартально) ранее выплачивалась премия по выполнению плана, а в текущий месяц (квартал) план выполнен не был, то ранее выплаченная сумма не изымается.

     2.2. Состав премиального вознаграждения

     2.2.1. В ООО «Росинтер Ресторантс» установлены следующие виды премиального вознаграждения:

• Ежемесячная премия за основные результаты деятельности.
• Ежемесячная и ежеквартальная премия за снижение коммерческих потерь.
• Разовая единовременная премия за повышение продаж особых товаров.
• Премия за наставничество.
• Единовременное (разовое) премирование сотрудников может осуществляться в отношении всех официантов компании в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или профессиональными юбилейными датами.
• Ежемесячная премия за выполнение плана товарооборота.
• Ежемесячная премия за обслуживание иностранных граждан.
• Ежемесячная премия за выслугу лет.