Премирование персонала

    Во  время премирования за количественные показатели обязательно должны учитываться  показатели качества продукции, которая  выпускается, или выполняемых работ, и наоборот, премирование за качественные показатели не может осуществляться без учета выполнения норм выработки, заданий производственного плана, участками, изменениями или цехами, и тому подобное. Премирование рабочих за повышение коэффициента использования оборудования применяется на тех предприятиях, в цехах, на участках и в бригадах, где обеспеченные высокое качество норм, которое характеризует степень использования оборудования, точный учет количества и причин простоев в работе. Для этого определяется нормативный коэффициент загруженности оборудования на базе его производительности, максимально возможного фонда времени его работы, регламентированных потерь времени, а также запланированных потерь времени рабочего. Его рассчитывают за группами однотипного оборудования. Размер премии в зависимости от выполнения нормы выработки за отдельными профессиями зависит от степени достижения нормативного коэффициента[30].

    Рабочие, которые обслуживают аппаратурные процессы с точно регламентированным режимом в химической промышленности, премируются за соблюдение графиков и технологических режимов, за экономию сырья и материалов в сравнении с нормами при условии выполнения плана выпуска продукции агрегатами, участками, цехами. Коллективам производственных бригад предоставляется право в пределах нормативов и средств, которые выплачиваются за результатами работы всего коллектива бригады, определять размеры премий каждого члена бригады с учетом его реального взноса в общие результаты работы, соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка. Существенные отличия имеет премирование специалистов и служащих [34]. Премирование специалистов основных производственных подразделов (цехов, участков) осуществляется за те показатели, которые характеризуют деятельность этих подразделов независимо от общих итогов работы предприятия в целом. Такими показателями могут быть повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, повышения ее качества, улучшение использования оборудования в конкретном производственном подразделе, то есть достижение определенных конечных результатов премирования специалистов вспомогательных цехов и участков осуществляется по показателям, которые характеризуют деятельность соответствующих подразделов с учетом общих итогов работы предприятия в целом. В организации премирования специалистов и служащих функциональных подразделов (отделов), труд которых способствует эффективной деятельности предприятия в целом, целесообразно учитывать общие показатели работы предприятия, а также показатели, которые характеризуют результаты деятельности соответствующих подразделов и взнос конкретных исполнителей. На многих предприятиях для определения размера премии этой категории работников применяют коэффициент качества труда при условии выполнения установленных плановых заданий [25]. Специфика деятельности специалистов и служащих связана с тем, что они обеспечивают качественное изготовление продукции путем улучшения конструкции изделий, усовершенствования технологии контролю качества продукции, маркетинговых исследований, но др. Необходимо дифференцировать показатели их работы, применяя коэффициент качества, которое должно отличаться относительно отдельных подразделов и работников, учитывая неодинаковую сложность и ответственность выполняемых ими функций [47].

    Возвращаясь к поощрениям с точки зрения их назначения, необходимо отметить, что  в количественном отношении они должны  превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна являться сама угроза взыскания или наказания. Слишком частные наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объективной основе и гласно. В частности, премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами. Не следует также забывать о том, что материальное премирование  необходимо сочетать с нематериальным, с учетом всех индивидуальных пожеланий работников [29].

    Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в ее рост.

    Премирование  разделяется на два вида: предусмотренное  системой оплаты труда и разовое  премирование. В первом случае, премирование подразумевает некую периодичность  в выплатах, т.е. премия может быть месячная, годовая и т.п. для определенной категории работников. Поскольку эти премии являются составной частью системы оплаты труда в компании, они должны выплачиваться на основании реальных показателей и условия премирования должны быть отражены в специальном премиальном положении. Положение утверждается руководителем организации, коллегиальным органом или профсоюзом, если он имеется. Если премиальное положение утверждено в компании, оно является основанием для выплаты премий работодателем, а для работников – правом на ее получение. Основные стимулирующие денежные поощрения выплачиваются за общие результаты деятельности компании, другие премии выплачиваются за улучшение отдельных видов или сфер деятельности предприятия [43]. Они являются более специализированными, например, премии за бережливое использование материальных или энергоресурсов предприятия и т.д.

    Следующий вид премирования – единовременная денежная выплата, которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более конкретизированы по своему характеру. Они могут выплачиваться за определенные успехи или могут быть связаны с праздничными или юбилейными датами [11].

    «Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором» [1].

    Таким образом, для того, чтобы премирование оправдывало свои цели, оно должно отвечать следующим условиям:

    Систематическим;

    Обоснованным – то есть на основе реальных достижений работников;

    Гласным  и прозрачным – то есть понятным для всех сотрудников с целью достижения каждым из них необходимых для премирования результатов;

    Обеспечивающим  заинтересованность достижения необходимых результатов каждым из сотрудников предприятия;

    Адаптированным  под интересы работников [50].

    Исходя  из условий премирования, главной  особенностью материального поощрения  работника является его комплексность  и системность. Один элемент премирования никогда не будет эффективен без поддержки других элементов. Работник всегда должен понимать за какие конкретные достижения его премировали,  должен знать, что еще он должен сделать для того, чтобы быть премированным и в следующий раз, а также премия должна соответствовать его ожиданиям для того чтобы работник прикладывал еще большие усилия на рабочем месте. И когда все эти условия будут одновременно выполняться, вся система премирования будет выполнять свою первостепенную задачу – мотивировать сотрудников на выполнение необходимых организации задач.

     1.2. Особенности труда  и организации  труда официантов

    Найти хорошего официанта – вечная головная боль для ресторатора. Текучесть  кадров данной сферы деятельности  очень высока.  Объясняется это  не только тем, что работа официанта связана с постоянными физическими нагрузками и отсутствием регламентированных по времени перерывов на отдых и обед  в течение двенадцатичасовой рабочей смены, но также и  психологической нагрузкой в случае возникновения конфликтных ситуаций с гостями [49]. Условно людей, выбравших для себя профессию официанта, можно разделить на две категории.

    Первая  – молодые люди, для которых такая работа является временным и непродолжительным способом заработать деньги.  Это студенты, подрабатывающее во время каникул или в свободное от учебы время, или просто молодежь, пока не нашедшая себе более подходящего занятия. Встречаются в этой категории также граждане ближнего зарубежья, работающие в ресторанах и по той причине, что управляющие закрывают глаза на отсутствие регистрации и не обременяют себя излишними формальностями при приеме сотрудников.  В большинстве случаев эта категория работников никакого профессионального образования  не имеет, и долго задерживаться в сфере общественного питания не имеет возможности, ввиду временного проживания на территории Российской Федерации.

    Вторая  – сотрудники, решившие всерьез  связать свою профессиональную деятельность с ресторанным бизнесом. Работа официантом рассматривается ими как первый и неизбежный шаг по карьерной лестнице. Несомненно, рассчитывать на то, что представителей данной категории устроит длительная работа в качестве официанта без перспективы роста, ресторатору также не приходится, однако положительным моментом при трудоустройстве таких сотрудников является их высокая стартовая мотивация.

    Как известно, для того, чтобы трудиться  в сфере ресторанного бизнеса, помимо приобретенных профессиональных знаний и навыков успешный официант должен обладать целым рядом природных  качеств. Эти качества  находятся  в неразрывной связи с особенностями труда официантов. Так, например, сотрудник, не обладающий данными качествами, не сможет адаптироваться к особенностям труда на предприятии. К таким особенностям следует относить следующие факторы:

    Сотруднику  должен доставлять удовольствие сам процесс обслуживания;

    Другим  важным качеством является повышенная  коммуникабельность. Если человек в  силу своего характера стеснителен, неразговорчив, а также боится вступить в контакт с незнакомыми людьми, то приобрести этот  навык даже после тренингов будет довольно сложно;

    Еще одним важным качеством является врожденная грамотность, т.е. способность  четко выражать свои мысли в устной беседе, обладание высокой культурой  речи;

    Также важен имидж официанта. Понятно, что требования к внешним данным и стилистике поведения официанта для разных по уровню, кухне и концепции ресторанов, совершенно различны;

    В некоторых ресторанах играют роль определенные требования к возрасту официанта, что  также связано с имиджем заведения;

    Важной  особенностью труда официанта являются  постоянные высокие физические нагрузки. Сотрудник должен быть вынослив к ним с тем, чтобы быть в состоянии работать  двенадцатичасовую смену и носить тяжести.

    Материальная  ответственность  за своих гостей, а также деньги, оставленные гостем [27].

    Если  говорить о знаниях и навыках, которые возможно передать в результате обучения и тренингов, необходимо помнить  о том, что главная задача официанта  – умение продавать. Именно от его  работы зависит, вернется ли гость в  этот ресторан [48].

    Официант  является последним звеном,  непосредственно  общающимся с гостем и осуществляющим продажу всей ресторанной продукции. Соответственно, официант может как  «вытянуть» все ошибки кухни за счет качественного сервиса и создания дружелюбной и гостеприимной атмосферы, так и, наоборот, свести на нет все усилия кухни. Поэтому менеджмент ресторана должен прилагать все усилия к тому, чтобы каждый официант четко знал и выполнял все стандарты сервиса, принятые в заведении. На проведение тренингов, направленных на знания официантом меню и винной карты, особенностей приготовления и подачи блюд, правил этикета и обслуживания и так далее, не стоит жалеть ни сил, ни времени, ни средств.

    В настоящее время в ресторанах практикуется два метода обслуживания: индивидуальный и звеньевой [52].

    При индивидуальном методе все функции  от принятия заказа до расчета с  посетителями выполняет один официант, обслуживая два-три стола. Такая  форма обслуживания не рациональна: официант вынужден покидать зал для  того, чтобы получить посуду, приборы из сервизной, заказать напитки, закуски, блюда, пробить чеки на кассовых аппаратах и т. д. В зале официант находится, только принимая заказ, дополняя сервировку и подавая блюда, напитки. Большую часть времени он отсутствует, что вызывает обоснованные нарекания посетителей. Создается впечатление невнимания, равнодушия. Посетители затрачивают много времени на ожидание, а официант расходует больше усилий на выполнение заказа.

    Более удобен для посетителей звеньевой  метод, который прочно входит в практику работы ресторанов, так как позволяет значительно повысить культуру обслуживания. Это своего рода специализация в обслуживании. Звено, как правило, состоит из 3—4 официантов различной квалификации, между которыми четко распределяются обязанности. Бригадиром звена назначается самый опытный и квалифицированный официант V разряда; в звено должны входить два официанта IV разряда, один из которых может заменять при надобности бригадира, и официант III разряда. Работа звена организуется следующим образом: бригадир звена постоянно находится в зале, он принимает гостей, приветствует их, рассаживает, предлагает меню, прейскурант вин, принимает заказ, дополняет сервировку стола. Члены звена выполняют заказ: один официант получает продукцию из бара а также-  холодные закуски, другой — горячие блюда. Чеки на получение барной и кухонной продукции пробивает бригадир или его заместитель (один из официантов). Принесенные закуски и блюда раскладывает и подает посетителям бригадир, он же разливает напитки. При необходимости ему помогают члены звена. Несложные операции по обслуживанию (сбор и замену посуды, уборку стола и другие обязанности — по усмотрению бригадира) поручают официанту III разряда или стажерам. Бригадир подготавливает счет и рассчитывается с посетителями. Каждое звено в среднем обслуживает 8-10 четырехместных столов. Торговый зал делится на участки с равным количеством мест. Метрдотель ежедневно распределяет звенья по участкам, учитывая при этом особенности обслуживания каждого из них (удаленность от раздачи, посадочность столиков, опыт работы конкретного официанта и др.). Звенья периодически меняются по участкам в зависимости от загруженности ресторана гостями.