Премирование персонала

• директор ресторана;
• три менеджера по персоналу, работающие посменно в плавающем графике, а также выполняющие обязанности су-шефа;
• пять барменов;
• два кладовщика;
• два стюарта;
• три уборщицы (они же выполняют функции мойщиц посуды);
• одиннадцать поваров (включая станции пиццы, горячих блюд, холодных блюд и гриля);
• два кассира;
• один техник (работающий неполную неделю, а также неполный рабочий день);
• три курьера;
• тридцать один официант.

    Итого общая численность штата составляет шестьдесят пять человек, почти половину которых  составляют официанты, которых  постоянно необходимо мотивировать и поощрять. Также важно отметить тот факт, что перед увольнением официант работает значительно хуже, чем создает негативное впечатление о компании. С этой позиции компании следует предусмотреть ряд мер, заинтересовавших бы таких сотрудников к работе. Приведем статистику по текучести официантов за 2010 год (табл.1):

    Таблица 1

    Статистика  принятых и уволенных  официантов за 2010 г.

Месяц	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12
Уволено	0	1	3	2	1	0	1	2	3	2	2	1
Принято	0	2	1	3	3	0	0	3	1	2	0	0

 

    Данные  результаты  удобнее будет представить  наглядно на рисунке 1:

    

    Рис. 1. Статистика принятых и уволенных официантов за 2010 г. 

    Из  рисунка заметно, что течение  года есть две волны увольнений.

    Как правило, как и в других организациях сотрудники не склонны к увольнениям  по собственному желанию в начале и середине года. В начале года это связано с отсутствием активности со стороны работодателей, и как следствие – проблематичностью дальнейших поисков работы. Активные увольнения сотрудников объясняются в большей мере дисциплинарными проступками с дальнейшим увольнением.

    Для примера рассмотрим причины увольнений официантов за 2009год:

• вследствие дисциплинарных нарушений: 57% сотрудников;
• по состоянию здоровья: 8% сотрудников;
• в связи с семейными обстоятельствами:14% сотрудников;
• в связи с изменением места жительства: 3% сотрудников;
• другое: 18% сотрудников.

    Из  всех вышеперечисленных случаев  организация в состоянии частично  повлиять только на уровень здоровья сотрудников. Остальные аспекты  зависят исключительно от желания  самих работников.

    По  результатам данных  мы можем  рассчитать среднегодовой  коэффициент  текучести кадров:

    К тек = Количество уволенных /Численность  работников.

    К тек = 18/65*100% = 28%.

    Данный  процент текучести превышает  среднегодовую норму 3% почти в 10 раз. Так как большинство увольнений происходят не по  желанию сотрудников, а за дисциплинарные нарушения, с данной текучестью бороться достаточно сложно.

      Проанализируем количество принятых  сотрудников в течение года: приток  персонала перед началом лета  объясняется открытием летнего кафе с созданием дополнительных рабочих мест на этот период,  и как следствие – сокращение по мере необходимости этих мест после окончания летнего сезона. Для повышения продуктивности труда временно работающих, а также – сотрудников, дорабатывающих свой срок, к ним необходимо проявлять большее внимание, а также – своего рода поощрения после увольнения за хорошо отработанный период.

    Для того, чтобы иметь представление о масштабах организации и иметь право распространять данные филиала на всю организацию в целом, приведем данные о численности и обобщенные данные о составе сотрудников, а также об изменении численности сотрудников в московских филиалах без учета деятельности франчайзинговых предприятий (Таблица 2):

    Таблица 2

    Данные  о динамике численности организации

Наименование  показателя	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	1 кв. 2009 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	156	2 439	2 681	2 281	1 071	3 490
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	346 254	20 300 228	32 926 225	40013164	8 616 336	82 039 160
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	136 608	7 666 959	11 523 411	14061296	2 843 390	21 306 708
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	482 862	27 967 187	44 449 636	54074460	11 459 726	103 345 868

 

    В течение первых трех лет с 2005года по 2007 рост численности предприятия  в значительной степени не наблюдался(в 2006г. по сравнению с 2005г. Рост численности  составил 10 %) однако с 2007 года произошел  скачок численности( практически 45 % прирост в 2009 г. по сравнению с 2005г.), связанный с использованием услуг специализированных компаний по набору низкоквалифицированного и низкооплачиваемого персонала. Это свидетельствует об изменениях в структуре персонала: увеличение доли низкоквалифицированных сотрудников(официанты, мойщики, уборщики ) и незначительном росте управляющего звена на их фоне.

    Далее приведем  статистику работников  в зависимости от их возраста и  образования (Таблица 3):

    Таблица 3

    Статистика  работников  в  зависимости от их возраста и образования

Наименование  показателя	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	1 кв. 2009 г.
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	26,69	35,31	44,10	48,68	31,67	51,93
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	38,61	33,61	27,30	24,50	37,86	23,48
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	26,73	25,28	23,26	22,72	27,14	21,16
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	7,97	5,8	5,34	4,10	3,33	4,43
Итого:   из  них:   имеющие среднее и/или полное общее образование, %    имеющие начальное и/или среднее       профессиональное образование, %                             имеющие  высшее профессиональное  образование, %    имеющие послевузовское профессиональное  образование, %	100    25,94      40,81    28,35    4,90	100    19,89      38,36    33,07    8,68	100    20,17      39,72    33,69    6,42	100    30,95      36,39    24,97    7,69	100    16,81      21,92    50,81    10,46	100    17,81      22,67    48,06    11,46

 

    Из  таблицы видно, что доля сотрудников  компании, имеющих  полное высшее образование  составляет не более 48%. Это еще  раз  свидетельствует о преобладании в компании сотрудников либо низкой квалификации, либо студентов, обучающихся  а ВУЗах  и работающих неполный рабочий день.

    В нашем случае речь идет об официантах, которые относятся к категориям работников в возрасте до 25 лет (52% сотрудников), имеющих неполное высшее или среднее  образование(48% сотрудников).

    Анализ  организации труда помог выявить, что ресторанный бизнес имеет множество специфических особенностей, а также- нюансов, свойственных только этому роду деятельности, то и система премирования  должна быть специально разработана с учетом всех тонкостей и производства,  поэтому именно премированию отводится такое  важное  место в системе функционирования конкретного предприятия.  Для дальнейшего анализа предлагается изучить состояние премирования на предприятии.

 

     2.3. Анализ  состояния премирования официантов в ООО «Росинтер Ресторантс»

 

    Так как в компании нет четко структурированной и формализованной информации о премировании  сотрудников, получение информации о премировании возможно только путем включенного наблюдения.

    Введению  той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему.

    Система бонусов, премий, процентов – большое  преимущество системы мотивации при одном существенном условии: данные выплаты зависят от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкой, понятной и прозрачной. В «Росинтере» большинство сотрудников заинтересованы в максимальной результативности, при которой существенно вырастет их доход. Таким образом, такая система позволит мотивировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с самим собой (увеличение бонуса) и с другими сотрудниками.

    Ключевые  моменты премирования (награждения, поощрения) в компании:

    За  какие конкретные достижения следует  награждать сотрудника. В компании «Росинтер» обычно принято выделять результаты и/или модели поведения, которые являются наиболее значимыми. Если руководитель считает, что на данном этапе главное – результаты продаж, то награждаются те сотрудники, которые добились наибольшего объема продаж. Если определяющим фактором является кооперативность, готовность прийти на помощь коллегам (должен проводиться соответствующий опрос, который практически никогда не проводится в данной компании), то награждается тот, кого считают самым-самым именно в этом отношении. Если важна стабильность демонстрируемых результатов, то награда достается не самым успешным, а, возможно, самым стабильным. В «Росинтере» чаще всего используются результаты продаж, как повод для премирования.

    Каких конкретно сотрудников необходимо премировать.  Важно, чтобы сотрудник любой категории имел возможность заслужить свою награду. К сожалению, в некоторых компаниях это не так: очень часто награды предусмотрены для сотрудников, которые связаны непосредственно с продажами, а поддерживающие структуры такого шанса лишены. В «Росинтере» премии и материальные поощрения распределяются в соответствии с качеством проведенной деятельности сотрудников всех категорий (официант, бармен, кладовщик, менеджер, повар, грузчик и т.д.)

    Какое количество сотрудников награждать за определенный период. Довольно интересный вопрос: если наград слишком много, то они обесцениваются, если слишком мало – усиливается конкуренция. Вполне возможно достичь оптимального соотношения между ценностью награды и более-менее равномерным распределением.

    По  каким критериям следует выбирать номинантов. Главное, чтобы критерии были четкими и всем понятными. Они  могут быть количественными (проще  всего этого достичь в отношении  продаж), качественными (например, опрос  общественного мнения, по результатам которого определяются самые-самые), объективными (число проголосовавших) и субъективными (решение руководителя).

    Как должно быть организовано награждение. Церемония награждения может  быть абсолютно серьезной, а может  быть и шутливой. В «Росинтере» редко проходят официальные церемонии премирования: денежное вознаграждение выдается в любую рабочую смену победившей команде или отдельному сотруднику, либо определенная сумма начисляется лучшему сотруднику на зарплатную  карту. Понятно, что шуточные награды имеют меньшую ценность, тем не менее и они приятны, если процедура их вручения хорошо организована. Публичное награждение всегда более ценно: чем торжественнее обстановка, тем большего эффекта руководитель сможет добиться.