Премирование персонала

    Японская  модель премирования.

    Характерная черта политики вознаграждения в  Японии – уменьшение различии в структуре и размере заработков различных категории персонала – от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип – принцип «справедливости», столь характерный для психологии трудовых отношении в Японии, распространяется и на политику вознаграждения [36]. Практическое использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда службе управления персоналом.

    Таким образом, можно сказать, что  премирование служащих в Японии не отличается от премирования руководителей, и на всех уровнях организации труда можно выделить одни и те же принципы политики вознаграждения, применимые также и для официантов:

    Размер  вознаграждения определяется прежде всего  социальными, а не экономическими факторами (например, возраст сотрудника, его стаж работы на предприятии и др.);

    Индивидуальная  заработная плата устанавливается  с учетом общего уровня оплаты труда  работников компании(в отличие от российского опыта, разница в  между самой большой и самой  маленькой заработной платой значительно сокращается);

    Системы оплаты труда согласуются с принципом  долгосрочного найма(стаж работы  на предприятии, опыт приобретенный  в определенной области, приверженность компании играют основную роль).

    Разные  страны по-разному организовывают труд своих сотрудников и по-разному их поощряют. Многое в политике компании зависит от ментальности той страны, которая оказывает большее влияние  на предприятие в целом. Япония ценит коллективизм и приверженность фирме, и премирует сотрудников с этой точки зрения, в  России и США больше приветствуется инициатива в индивидуальной работе.

    Таким образом, в разных странах системы  премирования кардинально отличаются. Нельзя выделить общих черт, свойственных всем сотрудникам, на основе которых  будет разработана единая система премирования. Также как и нельзя внедрять одну  и ту же систему в разные организации, не разобравшись в специфике производства и организационной структуре предприятия. Возможно выделить лишь общие закономерности, за основу которых будут приняты следующие факторы:

• страна, ее национальные и ментальные особенности;
• индивидуальные характеристики предприятия (размер, состав и возраст работников);
• профиль деятельности предприятия;
• отсутствие либо наличие выхода на международный рынок;
• кадровая политика предприятия;
• ценностная политика фирмы [51].

     Глава 2. Анализ системы премирования официантов в ООО «Росинтер Ресторантс»

    2.1. Характеристика холдинга  ООО «Росинтер Ресторантс»

    Самая большая сеть в сегменте демократических  семейных ресторанов, ряд самых известных брендов в России плюс эффективное управление, основанное на большом опыте, – это «Росинтер Ресторантc Холдинг», лидер на рынке семейных ресторанов полного обслуживания России и СНГ. Компания работает на ресторанном рынке с 1990 года.

    Строгий контроль качества во всех ресторанах Холдинга обеспечивает репутацию компании,  предлагающей качественные блюда в приятной и чистой обстановке. Достигнутые успехи Холдинга, а также его успешное развитие в будущем основаны на следующих факторах, определяющих стратегию компании и способствующих улучшению финансовых показателей:

    Лидерство в сегменте семейных ресторанов в  России и СНГ(по данным опросов газеты «РОСИНФО» большинство российских потребителей отдают предпочтение именно таким семейным ресторанам ,как «Иль Патио»  или «Планета Суши»,  а также По данным независимой исследовательской компании Interactive Research Group, Эмитент (с учетом ООО «РОСТИКС») является крупнейшим сетевым ресторанным оператором Москвы, а его доля на московским рынке среди ресторанных сетей в середине 2003 года составила 12%).

    Хорошие позиции на быстро растущих рынках (По данным за 2010 год без учета  ООО «РОСТИКС» доля на московском рынке составила более 15%).

    Развитая  платформа для дальнейшего развития в регионах (каждый год в регионах открываются все больше и больше ресторанов холдинга). Специально подобранные команды открытия из Москвы и Подмосковья помогают воссоздавать стандарты компании и обучают новых сотрудников правилам работы в команде и обслуживанию  гостей. В 1996 Экспансия в регионы: открыты первые предприятия в Сибири – «Патио Пицца» и «РОСТИК’С» в Омске;   В 2002 году получена эксклюзивная лицензия на развитие сети «Сибирская Корона» в Сибирском и Дальневосточном регионах России;  В 2007 году – заключение нового лицензионного соглашения на развитие ресторанов сети «Сибирская Корона» в городах: Тюмень, Самара, Тольятти, Сочи, Краснодар, Казань, Тобольск, Пермь,  Екатеринбург, Санкт Петербург и Ростов-на-Дону – помимо Сибирского и Дальневосточного региона.

    Легко воспроизводимая бизнес-модель (полная формализация всех бизнес- процессов , которая способна как обеспечивать рост, так и находить правильные ответы на те, вызовы,  с которыми сталкивается бизнес в быстроменяющихся рыночных обстоятельствах.  Несмотря на сложную экономическую ситуацию и изменения в потребительском поведении, остается возможность обеспечивать  хорошие операционные результаты,   эффективно увеличивая поток гостей путем внедрения привлекательных меню и новых выгодных предложений. Также «Росинтер»  продолжил расширение сети,  сделав упор на развитие по системе франчайзинга.

    Лучшее  на рынке портфолио брендов и  потенциал для создания новых  успешных торговых марок (исходя их основных стратегических принципов компании, обеспечиваются: развитие конкурентных преимуществ и потенциала рынка, открытие ресторанов в самых удобных для гостей местах, создание сервиса, блюд и атмосферы наивысшего качества, точное понимание и исполнение потребностей гостей);

    Эффективность бизнеса, основанная на комплексе разнообразных взаимодополняющих брендов и масштабе деятельности.

           В концепцию  бизнеса входят разноплановые  заведения, рассчитанные на различный  уровень дохода наших гостей, а также предлагающие нашим  посетителям кухни различных  направлений: 

    · «IL Патио» — сеть семейных ресторанов итальянской кухни, каждый из которых представляет тот или иной город Италии. Ценовая категория- средняя;

    · «Планета Суши» — сеть ресторанов японской кухни, в которых сочетаются оригинальные рецепты и традиции с современным дизайном и новейшими технологиями. Ценовая категория средняя +;

    · T.G.I. Friday’s — легендарная международная сеть ресторанов. В T.G.I. Friday’s предлагают традиционные американские салаты, сэндвичи, фирменные гамбургеры, стейки, блюда юго-запада Америки, а также широкий выбор оригинальных коктейлей. Ценовая категория средняя +;

    · Сеть кофеен «Costa Coffee». По мнению экспертов и потребителей, «Costa Coffee» является одним из сильнейших британских брендов и входит в пятерку лидирующих международных сетей кофеен. Ценовая категория средняя +;

    · Сеть ресторанов «Сибирская Корона», развивающаяся по лицензионному соглашению с компанией Sun InBev, производящей одноименное популярное российское пиво.

    В меню большой выбор блюд, приготовленных на открытом огне, мангал является непременным атрибутом всех ресторанов. Ценовая категория средняя.

    Опытная и профессиональная управленческая команда и международные стандарты  организации и ведения бизнеса.

     2.2. Анализ структуры персонала и стандартов сервиса ООО «Росинтер Ресторантс»

    Формы и стандарты обслуживания.

    Уже порядка десяти лет на рынке российского  общественного питания, чтобы предприятию  быть успешным, ему надо выделяться. Кухней, интерьером, атмосферой, развлекательными программами. И только в последнее  время стало модным выделяться сервисом. Должно быть вкусно и красиво по-настоящему, без пластика в интерьере и «химии» в меню.

    Ресторанное обслуживание. Эффект мультипликатора

    Разными рестораторами сервис понимается по-разному. Одними так: «гость не имеет права на это претендовать, но мы можем ему это дать» (посетитель просит дополнительный сироп к мороженому для своего ребенка, ему это предоставляется бесплатно). Другими так: «мы готовы пойти на уступки, если у вас будут претензии» (посетитель недоволен степенью прожарки мяса, заведение предлагает ему в виде бонуса бесплатный чай/кофе). Все это применяется в системе обслуживания компании «Росинтер Ресторантс».

    Влияние сервиса на прибыль ресторана

    Качественное  обслуживание гостей кафе или ресторана  неизменно влияет на сумму, которую гости оставляют в заведении, причем, существует прямая зависимость. Взять к примеру то, что даже удовлетворение жалоб посетителей приносит гораздо больше, чем составляют затраты, необходимые для разрешения конфликта. Чего же говорить о материальной и нематериальной выгоде от человека, вышедшего из дверей вашего заведения сытым и довольным.

    Парадоксально, но сервис нечасто входит в приоритеты владельцев предприятий питания. В  значительной степени вину за это  следует возлагать на бытующее мнение, будто существующая культура потребления находится на столь низком уровне, что гости заведения практически не отличают хорошее обслуживание от плохого. «Лишь бы не было войны» – переложенное на наш ресторанный язык. То есть, гость, по мнению некоторых рестораторов, заслуживает, конечно же, комфорта, но в самом мало затратном для заведения количестве: его надо обслужить быстро и взять с него свою прибыль.

    Качественное  обслуживание – философия ресторана

    Параллельно с разработкой стандартов, важно  особое внимание уделить обучению персонала контактной зоны, повысив профессиональную и личностную самооценку тех, кто в заведении занимается обслуживанием. Условно говоря, научите эффективнее вступать в контакт, брать заказ, ходить с подносом, во время менять пепельницы и т.д. А также развивайте умение убеждать, отзывчивость, информированность, уверенность в себе и участие.  Говоря о сервисе, оказываемом предприятием питания, важно заметить еще одну вещь: по сути, обслуживание гостей – это те же продажи. Хорошее клиенториентированное обслуживание стимулирует рост и величины среднего чека, и частоты повторных возвращений, вместе с тем, как бы ни был велик соблазн использования агрессивных методик, в кафе или ресторане они вряд ли допустимы.

    В Компании  количество официантов достаточно велико.

    В процессе своей деятельности компания с каждым годом стремится повысить уровень профессионализма своего коллектива, занимается обучением новых сотрудников, а также тех, кто уже занимает определенную должность. Для них  проводятся вводные тренинги, тренинги по повышению продаж, тренинги по управлению персоналом и производством, семинары по наставничеству.

    Требования, предъявляемые к сотруднику на позиции  официанта в «Росинтере»:

• подготовка зала к обслуживанию;
• подготовка рабочего места;
• приветствие и размещение гостей за столом;
• прием заказа;
• выполнение заказа;
• подача заказанных блюд и напитков;
• уборка и замена использованных посуды, приборов и скатертей;
• подготовка зала к закрытию;
• саморазвитие.

    Все вышеперечисленные нами требования приведены только для официантов, и подразумевают под собой хорошую работу в первую очередь именно официантов. Эту позицию компании несложно объяснить:

• официант – итоговое звено контроля между гостем и кухней ресторана (контроль блюда после отдачи им с кухни и перед подачей этого блюда на стол гостя: в случае несоответствия его стандарту подачи, а также – технологической карте, блюдо переделывается во избежание конфликтных ситуаций с гостями ресторана);
• официант задает атмосферу в ресторане и создает окончательное впечатление гостя о посещении им заведения ( помимо качества обслуживания гостя сюда же можно отнести и другие аспекты посещения ресторана: встреча и приветствие гостя на входе, прощание с гостем, скорость и внимательность не только своего, но и рядом работающих официантов, чистота в зале и вокруг зоны стола, а также- знание официантами постоянных гостей и многие другие аспекты);
• самая высокая текучесть среди персонала компании именно среди официантов ввиду высоких физических , а также и морально-психологических нагрузок;
• доля официантов среди общего количества персонала ресторана     максимальна, разберем это на примере филиала IL Patio на Ленинском проспекте.

    В штат ресторана IL Patio на Ленинском проспекте, вместительностью сто пятнадцать посадочных мест при закрытом летнем кафе и сто пятьдесят посадочных мест при функционирующем летнем кафе, входят следующие категории персонала: