Кадровая политика организации

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями, организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с конвейера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

В настоящее время все больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд негативных последствий:

      относительная дороговизна этого метода;

      снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста;

      возможное напряжение отношений внутри коллектива.

Для того, чтобы заинтересовать по­тенциальных кандидатов работой в организации существует несколько возможностей:

1)     возможность быстрого роста,  продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты);

2)     возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реали­зации на практике быстр и коро­ток;

3)     теплые, дружественные от­ношения. Для многих людей вы­сокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он ви­дит, что успех общего дела зави­сит от усилий всех работников;

4)     дополнительные  льготы. Если нет возможности предло­жить высокий уровень оплаты, следует определить, какие допол­нительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кан­дидатов. Это могут быть:

      организация бесплатного питания или оплата питания;

      предоставление автомоби­ля от компании или денежные компенсации для работников, ис­пользующих личный автомобиль;

      оплата мобильного теле­фона;

      медицинское страхование за счет компании;

      распродажи для работни­ков компании. К примеру, неко­торые торговые компании устра­ивают распродажи отремонтиро­ванной некондиционной техники для своих сотрудников.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внеш­нем отборе, для установления сте­пени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый ком­плекс различных методов, на­правленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора мо­жет включать в себя:

      предварительный отбор (анализ информации о кандида­те, содержащейся в предоставленной документации: резюме стан­дартной формы, диплом, рекомендации и др.);

      сбор информации о канди­дате (от других людей);

      личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты про­фессиональных способностей);

      групповые методы отбора;

      экспертные оценки;

      собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпы­вающей информации, на основа­нии которой можно было бы при­нять верное решение о приеме на работу. Только дополняя ре­зультаты, полученные с помощью одного метода, данными, собран­ными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут мак­симально соответствовать уста­новленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важ­но, чтобы используемые при от­боре методы предполагали еди­нообразие фиксации полученных результатов. Этому может спо­собствовать использование стан­дартных форм и бланков.

Рассмотрим методы отбора персонала, используемые в ООО «Градиент».

В соответствии с выбранной технологией отбора, пред­приятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный ана­лиз каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную карти­ну о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить ра­бочее место.

Классический пакет заявительных документов включает:

1) заявление;

2) автобиографию;

3) свидетельства;

4) анкеты;

5) фотографии;

6) рекомендательные письма;

7) медицинское заключение;

Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной дол­жности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число компаний, специ­ализирующихся в области тестирования для диагностики различных ка­честв и характеристик личности - темперамента, аналитических способ­ностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую попу­лярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.   Преимущества тестирования состоят в воз­можности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особен­ностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать ре­шение об использовании тестов с учетом собственных финансовых воз­можностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Тестирование персонала относят к психологическим и «полукон­тактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испыта­ния, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора опре­деляют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состо­яние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования явля­ется создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой вклю­чаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что усло­вия проведения для кандидатов одинаковы, стандартизованы; если, на­пример, для тестирования на интеллект приглашены 10 000 чел., то ре­зультаты тестирования сравнимы только в том случае, если условия проведения процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и ус­ловиями тех групп, на которых был создан и нормирован тест.

Наиболее основательно изученной помехой является страх перед те­стированием. Опыт психодиагностов показал, что испытуемые, ощуща­ющие страх перед этой процедурой, могут иметь худшие результаты, чем остальные. Однако зависимость между результативностью и страхом ис­следователи находят более сложной. В целом, согласно их рекомендаци­ям, следует различать степень страха, которую уже сама личность привно­сит в тестовую ситуацию и которая характерна для нее, и страх, индуцированный тестом. Чувство страха, индуцированное условиями те­ста, «при принципиально низком уровне ведет к повышению, а при прин­ципиально высоком уровне страха — к снижению показателей испытуе­мых». Исследователи считают, что:

1)     страх очень влияет на результаты теста не в пользу пугливых;

2)     каждая тестовая ситуация, не носящая характера игры или иссле­дования, вызывает страх, с которым одни справляются лучше, чем дру­гие, и который на одних действует иначе, чем на других;

3)     нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени уси­ливает чувство страха;

4)     постоянный страх и страх перед тестированием являются поме­хами еще большими, чем остальные, так как показывают, в какой степе­ни индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою собственную исто­рию и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей.[13]

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой зада­чей могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях со­общается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в те­чение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже зада­чей специалиста.

На предприятии принимаются во внимание, параллельно с органи­зационными, а возможно, и предваряя их, экономические аспекты прове­дения тестирования нанимаемых. Большинство методов предполагает проведение группового тестирования и дает возможность одновременно проверить те или иные способности нескольких кандидатов. Для тести­рования требуются канцелярские принадлежности и тестовые материалы, которые чаще всего состоят из анкет или формуляров для ответов. Ос­новной инструментарий (например, шаблоны, инструкции) должен при­обретаться только один раз, если параллельно не будут заняты несколь­ко оценщиков.

Расходы на тестирование могут быть точно прокалькулированы, ес­ли известно его направление, а значит — вид теста, длительность проце­дуры и количество требуемого тестового материала.

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат может добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Слабые результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показателей быть не может. Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впе­чатлениями от свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает  использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из нескольких, но не единственный и окончательный инструмент.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

      может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата);

      будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды  собеседований. Наиболее распространенным видом   собеседования является  собеседование  "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня исполь­зуются и другие виды собеседований,  во время которых один представитель организации встречается с нескольки­ми  кандидатами, несколько  представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В пер­вом случае интервьюеру  предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же дол­жность), хотя беседовать одновременно с несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких пред­ставителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до­полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж­ки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе­седования и требует тщательной подготовки.

Типы собеседований. Существует несколько класси­фикаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение[14]:

      биогра­фические собеседования;

      ситуационные собеседования;

      критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который посту­пили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он смо­жет работать в должности, на которую претендует. Ограни­ченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату пред­лагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются ре­альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце­нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.