Совершенствование каналов реализации молочной продукции на примере ЗАО «БМК» г. Барнаула

- ООО «Агролюкс» - доставка  продукции «БМК» во все магазины  «Мария-Ра» (все группы товаров).

- ИП Багин и ООО  «Галакт» - реализация в г.Бийск, г.Горно-Алтайск (кисломолочная продукция и сыры).

- ООО «СибрегионТрейдинг (вся продукция) + ООО «Агролюкс» - район реализации Белокуриха  и вся сеть «Мария-Ра» за  пределами г.Барнаула.

- ООО «Сибирское подворье»  (вся продукция) – обслуживание сети «Пятерочка».

- другие.

Также ЗАО «БМК» реализует свою продукцию в фирменных киосках «Молочная сказка» (48 киосков) города Барнаула, которые обслуживаются и находятся под управлением индивидуальных предпринимателей.

Рисунок 11 – Реализация продукции по основным каналам распределения, 2008 г.

Как видно  из рисунка розничные посредники занимают большую долю (80%), оптовые 20%. Следовательно можно сказать, что продажа осуществляется через  розничные сети.

Рисунок 12 –  Реализация розничным посредникам, 2008 г.

 

Из рисунка  видно, что большая часть произведенной  продукции реализуется через  торговые сети «Мария-Ра» и «Раздолье». Остальные магазины занимают меньшую  долю. В категорию другие входят небольшие магазины, которые также реализуют продукцию ЗАО «БМК».

 

Рисунок 13 –  Реализация оптовым посредникам, 2008 г.

 

Как показывает рисунок большую долю среди оптовых  торговцев занимают «Ассорти», «Бастион», «Продсервис». Остальные оптовые посредники занимают относительно меньшую долю. Другие – это ИП Назаров С. А., «Нике и К».

В различных  каналах распределения складываются и различные ценовые отношения. По одним каналам молочная продукция  реализуется по цене переработки, по другим по цене так называемых давальцев, по третьим - по отпускным ценам с учётом себестоимости и нормы рентабельности, причём норма рентабельности отличается по прямому и косвенным каналам (30% и от 25% соответственно).

В  ЗАО «БМК»  действует несколько видов цен на готовую продукцию:

1. Оптовая цена (отпускная цена)- франко-цена - цена, по которой пред 
приятие реализует произведенную продукцию оптово-сбытовым организациям.

Отпускная цена предприятия состоит из себестоимости (издержек производства), прибыли, акциза и НДС.

Реализуя  свою продукцию по оптовым ценам, ЗАО «БМК» должно возместить свои издержки производства и получить такой размер прибыли, который позволил бы выжить в условиях рынка. Прибыль является важнейшим элементом цены.

2. Цена переработки - цена, которую предприятие взимает с снабженческо-сбытовых организаций за переработку поставленного сырья.

Данная цена включает норму амортизации оборудования, норму прибыли и НДС.

3. Давальческая цена - цена, по которой предприятие реализует произведенную продукцию снабженческо-сбытовым организациям, которые поставляют сырьё для переработки, но не в полном объёме от объёма заказа готовой продукции, т.е. ЗАО «БМК» использует в этом случае как собственное сырье, так и сырьё давальцев для производства продукции.
4. Цена для сбытовых организаций - цена, по которой предприятие реализует произведенную продукцию сбытовым организациям, поставляющим упаковку для фасовки продукции. Данная цена не учитывает издержек на упаковку готовой продукции.

Важным элементом  анализа сбытовой политики является организация системы физического распределения продукции. Рассмотрим систему обработки заказов; выбор места хранения запасов и способа складирования; способы транспортировки товаров.

ЗАО «БМК»  работает с клиентами на договорной основе. Договора заключаются на определённый срок или разовые партии. Ежедневно происходит компьютеризированная обработка заказов.

Готовая продукция  хранится на складах в контейнерах  и поддонах с соблюдением техники безопасности согласно качественным удостоверениям. Кладовщики размещают продукцию по складу по ассортименту и по дате выработки. Склады оснащены приточно-вытяжными установками и транспортёрами, с помощью которых продукция направляется к месту отгрузки. Отгрузка товаров клиентам происходит по счёт - фактурам с 6— до 18 — согласно графикам погрузки. Транспортировка товаров осуществляется как автотранспортом ЗАО «БМК», так и транспортом компании-заказчика.

В современных  условиях организации столкнулись  с необходимостью получения конкурентных преимуществ в области сбыта продукции, что предусматривает оценку их сбытового потенциала. В процессе управления сбытовым потенциалом необходимо своевременно отслеживать изменения, которые происходят в области сбытовой политики организации, и обеспечивать адекватную реакцию на переменные условия целевого рынка.

Проведём  оценку сбытового потенциала для  выявления проблем сбытовой политики ЗАО «БМК» и последующей выработки рекомендаций по их преодолению (таблица 13).

Комплексная система сбытового потенциала фирмы включает в себя три системы: систему обеспечения, управления и поддержки сбытовой деятельности. Каждая из этих систем структурно интегрирует в себе три подсистемы. Каждая подсистема в свою очередь разделяется на параметры и индикаторы.

 

 

 

 

 

Таблица 13 - Оценка элементов комплексной системы сбытового потенциала ЗАО «БМК».

 

Элементы      системы сбытового потенциала	Параметры	Индикаторы	Оценка в баллах
1. Система обеспечения  сбытовой деятельности
1.1. Подсистема  информационного обеспечения	1.  Разработка системы    маркетинговой информации	1.1. Осуществление маркетинговых  исследований:
			рынка;	0,5
			покупателей;	0,5
			сбытовой деятельности конкурентов	0,5
			1.2. Использование  аналитических и прогнозных расчетов показателей сбытовой деятельности	0,75
			1.3.   Использование   современных   информационных  технологий в сохранении и  обработке данных	1
		2. Внутренняя  коммуникацион-ная политика	2.1. Уровень  коммуникационных связей между  сбытовым персоналом	0,75
			2.2. Оперативность обработки информации	0,75
Итого:			4,75
1.2.  Подсистема  кадрового обеспечения	1.   Кадровая  политика предприятия	1.1. Планирование сбытового  персонала	0,5
			1.2. Оценка  результатов работы сбытового  персонала	0,75
			1.3. Обучение  и повышение квалификации сбытового персонала	0,5
		2. Конкурентоспособность сбытового персонала	2.1. Зарплата сбытового  персонала	0,75
			2.2. Уровень компетенции	0,75
			2.3. Репутация менеджеров	0,75
			2.4. Наличие  опыта в сфере сбытовой деятельности	0,75
Итого:			4,75
1.3.   Подсистема  товарного обеспечения	1.  Договорная  политика	1.1. Степень  целесообразности договорной политики предприятия	0,5
			1.2. Уровень  стабильности договорных отношений	0,75
		2.   Конкурентоспособность    ассортимента	2.1. Степень позиционирования ассортимента	0,75
			2.2. Доля товаров  на стадии роста и зрелости  в ассортименте	0,75
			2.3. Имидж товаров предприятия	1
		3. Система  контроля качества товара	3.1 Оценка  конкурентоспособности товаров  предприятия	0,75
			3.2. Разработка методов повышения качества и конкурентоспособности товара	0,75
Итого:			5,25
2. Система уровня управления  сбытовой деятельностью
2.1.    Подсистема    программирования	1. Стратегические  программы   сбытовой деятельности	1.1. Разработка стратегии сбыта	0,5
			1.2. Разработка общих  прогнозов сбыта	0,75
			1.3. Разработка  прогнозов сбыта в разрезе  товарного ассортимента	0,75

 

Продолжение таблицы 13

 

		1.4. Разработка прогнозов  сбыта по сегментам целевого рынка	0,5
		2. Практические программы   сбытовой деятельности	2.1. Разработка практических  методов осуществления стратегии  сбыта	0,5
			2.2. Разработка  оперативных планов сбыта	0,75
Итого:			3,75
2.2. Подсистема организации сбытовой деятельности	1. Технология продажи  на  предприятии	1.1. Использование  прогрессивных методов сбыта	0,75
			1.2. Уровень обслуживания  покупателей	0,75
		2.   Комплекс   мерчандайзинга	2.1. Работа в местах  продаж	0,75
Итого:			2,25
2.3. Подсистема контроля и координации	1.Стратегиче-ский контроль сбытовой деятельности	1.1. Оценка  привлекательности сбытовых сегментов	0,75
			1.2. Оценка эффективности  стратегии сбытовой деятельности	0,75
			1.3. Оценка сбытового  потенциала предприятия, выявление сильных и слабых сторон	0,75
	2. Тактический контроль сбытовой деятельности	2.1. Анализ  выполнения плановых заданий  по сбыту	0,5
			2.2.  Определение причин  отклонения в выполнении плановых  заданий	0,5
			2.3. Оценка  эффективности сбытовой деятельности	0,75
			2.4. Оценка  эффективности затрат на маркетинг	0,5
			2.5. Изучение  рыночной доли предприятия	0,75
		3. Оперативный контроль  прибыльности	3.1. Выявление  наиболее рентабельных групп  товара	1
			3.2. Оценка прибыльности  сбыта по отдельным сегментам целевого рынка	0,5
Итого:			6,75
3. Система поддержки сбытовой деятельности
3.1.  Подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного    влияния	1. Рекламная политика	1.1. Разработка  программ рекламной деятельности	0,75
			1.2. Проведение рекламной  кампании:
			по телевидению	0,75
			по радио	0,5
			печатная реклама	0,5
			1.3. Оценка  эффективности рекламоносителей	0,5
		2. Паблик     рилейшнз	2.1. Связи предприятия  с общественностью	0,5
			2.2. Пропаганда предприятия  в средствах массовой информации	0,5
			2.3. Спонсорство	0,75
			2.4.  Формирование у  персонала ответственности и  заинтересованности в делах предприятия	0,75
Итого:			5,5
3.2.  Подсистема маркетинговых коммуникаций непосредственного влияния	1.Стимулирование сбыта	1.1. Разработка  программ стимулирования сбыта	0,75
			1.2. Стимулирование покупателей	0,75
			1.3. Стимулирование персонала	0,5

 

Продолжение таблицы 13

 

		1.4. Стимулирование посредников	0,75
		2. Прямой маркетинг	-	-
Итого:			2,75
3.3. Подсистема  сервисной поддержки сбыта	1. Сервисная  политика	1.1. Осуществление доставки  товара	0,5
			1.2. Степень  координации сервисной и сбытовой  политики	0,75
Итого:			1,25

 

В представленной таблице дадим оценку каждому индикатору подсистемы отдельно согласно следующей шкале баллов (таблица 13): 0 - потенциал подсистемы не используется; 0,25 — плохо используется потенциал подсистемы; 0,5 — не в полной мере используется потенциал подсистемы; 0,75 — хорошо используется потенциал подсистемы; 1 — полностью используется потенциал подсистемы.

По каждой подсистеме выведем итоговую сумму баллов. Для расчета уровня сбытового потенциала ЗАО «БМК» используем систему взвешенных оценок (таблица 14). Сумма взвешенных оценок по всем подсистемам дает общую оценку уровня использования сбытового потенциала организации, которая будет увеличиваться при приближении полученного показателя к 1000.

Таблица 14  - Оценка уровня использования сбытового потенциала ЗАО «БМК».

 

Наименование     подсистемы сбытового потенциала	Оценка   использования каждой       подсистемы сбытового потенциала	Значимость   элементов сбытового потенциала	Взвешенная оценка, баллы
Подсистема         информационного обеспечения	4,75	5	23,75
Подсистема кадрового  обеспечения	4,75	10	47,5
Подсистема товарного  обеспечения	5,25	10	52,5
Подсистема программирования	3,75	5	18,75
Подсистема организации сбытовой деятельности	2,25	15	33,75
Подсистема контроля и координации	6,75	15	101,25
Подсистема   маркетинговых   коммуникаций опосредованного влияния	5,5	15	82,5
Подсистема   маркетинговых   коммуникаций         непосредственного влияния	2,75	15	41,25
Подсистема сервисной  поддержки	1,25	10	12,5
Общая оценка уровня использования  сбытового  потенциала  предприятия	-	-	413,75