На  российском автомобильном рынке  компания предлагает 10 моделей, одна из которых производится на заводе в  Шушарах, открытом в 2007 году. 3 модели в 2008 году обновлены.

      Свою  продукцию компания продает через  сеть официальных дилеров в 50 городах России. В каждом дилерском центре оборудован автосервис.

      Также в России действует ЗАО «Тойота Банк», который специализируется на программах розничного кредитования покупки автомобилей Toyota, предлагая выгодные условия и высокое качество обслуживания.

      Сильные стороны: высокое качество продукции и сервиса, собственный завод в России, специальные кредитные программы.

      Слабые  стороны: относительно высокие цены, территориально не развитая сбытовая сеть.

      Таблица 6.

Конкурентная  карта рынка для компании Ford (по итогам 2008 года)

 

      По  мнению экспертов, ориентация Chevrolet на низший ценовой потребительский  сегмент обеспечила этому бренду преимущества перед разработками и  качественными характеристиками Ford.¹⁵

2.3.4. Анализ структуры и динамики каналов распределения на рынке

 

      Все иностранные автопроизводители, продающие свою продукцию на российском рынке, делают это через официальных дилеров и субдилеров, требования к которым достаточно высоки. Так, практически все компании требуют от своих дилеров оборудования демонстрационного зала и сервисного центра.

      Некоторые дилеры практикуют продажу автомобилей  через Интернет, однако эти продажи  имеют незначительный удельный вес  в их товарообороте.

2.3.5. Выявление ключевых факторов успеха на рынке и построение конкурентного профиля фирмы

 

      Ключевые факторы успеха на автомобильном рынке были выявлены на основе опроса ключевых сотрудников Ford Russia. Для расчета числа баллов использовалась шкала от 1 (минимальное влияние на конкурентоспособность) до 7 (максимальное влияние на конкурентоспособность). Опрашивались 15 ключевых сотрудников, ответы которых суммировались. КФУ с максимальным количеством баллов получили максимальный приоритет.

      Таблица 7.

Определение КФУ на автомобильном рынке (опрос)

 

Таблица 8.

Оценка  конкурентоспособности компании Ford

 

      Примечание: оценка силы/слабости (+/-) Ford в отношении конкурентов на автомобильном рынке. 

2.4. Анализ факторов внутренней среды компании

2.4.1. Анализ организации маркетинга (организационной структуры службы маркетинга)

 

     Компания Ford Motor Company оперирует более чем на 200 национальных рынках шести континентов (см. приложение). Именно поэтому ее организационная структура представляет собой модификацию дивизиональной структуры регионального типа (рис. 1).

     Компания  Ford пришла к необходимости создания "буферных" структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя "удары" рыночной среды, с другой, - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации  

конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.¹⁶

     На  уровне головной организации существует вице-президент по маркетингу, разрабатывающий  генеральную стратегию маркетинговой деятельности компании в целом. На уровне отдельного региона или страны эта стратегия приспосабливается к существующим рыночным условиям. Деятельность региональных отделений направлена на организацию связей с внешней средой. Они занимаются реализацией продукции и изучением потребностей покупателей, что позволяет ориентировать весь процесс создания продукции. Также они принимают оперативные решения в случае изменения ситуации.

     Данная  структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной  и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. А возможность принимать часть решений на региональном уровне делает ее более гибкой и легко адаптируемой к изменяющимся условиям внешней среды.

      Недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

• затрудненность  координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

• возможное отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

2.4.2. Анализ маркетинговой информационной системы

 

      Компания  Ford постоянно отслеживает состояние рынка и проводит маркетинговые исследования. Основными контролируемыми параметрами являются: темп роста емкости рынка, рыночные доли компании и основных конкурентов, изменения предпочтений потребителей.

      Большое внимание Ford Motor Company уделяет удовлетворенности своих клиентов. Так, компания проводит опрос своих покупателей спустя месяц, а затем — год после покупки. Ford ежегодно тратит 10 млн. долларов на письменный опрос-отчет своих дилеров с оценкой продаж, качества автомобилей и сервиса. Под прессом растущей конкуренции Ford был вынужден концентрироваться на удовлетворенности потребителя вместо краткосрочных продаж.¹⁷

2.4.3. Анализ существующей системы планирования и контроля маркетинговой деятельности

 

     Осуществляется  стратегическое и оперативное планирование маркетинговой деятельности.

     Оперативное планирование – составление годового плана маркетинга в рамках структуры маркетинг-микса (это набор конкретных задач, которые должны быть достигнуты фирмой к концу года).

     Стратегическое  планирование – это генеральная программа маркетинговой деятельности фирмы на целевых рынках. В рамках стратегического планирования маркетинг-микс выступает как средство достижения поставленных фирмой целей.

      Компания  использует все типы контроля:

• контроль маркетинговых затрат;
• контроль выполнения планов;
• контроль эффективности;
• стратегический контроль.

 
 
 

      Виды  контроля маркетинга:

• Оперативный контроль (еженедельный) – дилеры Ford предоставляют компании информацию о количестве реализованных автомобилей и объеме поступивших заказов по модельному ряду;
• Стратегический контроль – отслеживаются показатели рыночной доли, удовлетворенности и лояльности покупателей, узнаваемости бренда, конкурентоспособности отдельных товаров и эффективности маркетинга.

      Достоинства существующей системы планирования и контроля состоят в том, что наличие оперативных и стратегических планов дает ясное представление о целях и задачах компании, а мероприятия по контролю позволяют «держать руку на пульсе» и своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды. 

 

3. SWOT-анализ маркетинговой деятельности фирмы

 

      В процессе опроса экспертов было выявлено 14 факторов, способствующих формированию конкурентоспособности на автомобильном рынке. Далее каждый фактор был оценен экспертами (ключевыми сотрудниками – 15 человек), исходя из 5 баллов. В таблице представлены средние оценки по анкетам, заполненным экспертами.

      Таблица 9.

Оценка  конкурентоспособности компании Ford