Маркетинговая деятельность и обеспечение конкурентных преимуществ предприятия ООО «Совет-плюс»

Рис. 1.2.[13]  Бостонская матрица

Линия А показывает средний  темп роста продаж за год на том  или ином товарном рынке, линия Б - долю, занимаемую на товарном рынке  крупнейшим из конкурентов, диаметры кругов соотносятся между собой в  той же пропорции, как и годовые объемы продаж различных продуктов фирмы на данном рынке; положение кругов в квадрантах матрицы определяется темпами роста продаж данной фирмы и соотношением долей, занимаемых ее продукцией и продукцией основного конкурента.

Для построения такой  модели требуется следующая информация[13]:

- объемы продаж каждого  из товаров фирмы,

- данные о темпах  роста этих продаж,

данные об объемах  или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует фирма крупнейшим из ее конкурентов.

При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится в виде прямоугольника, левая сторона которого представляет собой шкалу годовых темпов роста продаж товаров фирмы {в %). Обычно эта шкала строится от 0 до 20-22% (более высокие темпы роста продаж встречаются достаточно редко).   Для депрессивной российской экономики можно использовать шкалу от -2 до 20%.

Нижняя сторона исходного  прямоугольника также представляет собой ось, показывающую рыночную позицию  того или иного товара по отношению  к результатам достигнутым основным конкурентом. Она строится в логарифмическом масштабе, так что середина ее соответствует точке 1х, которая обозначает рыночную долю крупнейшего из конкурентов. Например, если крупнейший конкурент держит 12% общего объема продаж на данном рынке, то именно эта величина принимается в качестве 1. Поскольку шкала строится как логарифмическая, то она позволяет совместить на одном графике самые разные рынки с существенно различными долями в продажах основных конкурентов. Иными словами, точка 1х для одного рынка будет обозначать конкурента с долей в продажах 12%, а для другого рынка - 24%.

Затем построенный таким  образом прямоугольник разбивается  на четыре квадранта, для чего внутри него проводятся две линии. Горизонтальная линия (обозначена буквой А) - на уровне, который отделяет быстрорастущие рынки от рынков с медленным ростом продаж.   Определение этого уровня зависит от общего состояния экономики той или иной страны. В странах со стабильной и растущей экономикой обычно грань между этими двумя типами рынков проводится на уровне годового темпа роста в 10%. Для российской экономики пока быстрорастущим можно считать и рынок с темпом роста продаж более 6% в год.

Вертикальная линия (обозначена буквой Б) проводится как перпендикуляр из точки 1х. Соответственно товар, который занимает на рынке долю в 24% (а основной конкурент - 12%), получит по этой оси координату 1х (точка Y). Такая же координата будет и у товара с другого рынка, имеющего долю в продажах 8%, если крупнейший конкурент занимает на этом рынке долю в 4%.

После построения модели бостонской матрицы на ней следует  отметить позиции всех товаров фирмы, продающихся на данном рынке. Например, товар, продажи которого возросли на 14% и который занимает на рынке  долю в 24% (при доле основного конкурента в 12%), будет описываться координатами (2х, 14 - точка Y) и попадет в верхний левый квадрант матрицы. При этом рекомендуется показывать положение товаров не в виде точек, а в виде кругов, площади которых должны быть пропорциональны абсолютным объемам продаж каждого из товаров фирмы. Именно такой подход и был использован при построении рис. 1.2. Что можно сказать о каждом из товаров после того как они будут размещены в пространстве бостонской матрицы?

Первое. Товары, которые  попадают в левый верхний квадрант (их принято называть "звездами"), характеризуются особенно высокими темпами роста продаж. Поскольку и доля в продажах у них выше, чем у основного конкурента, то, скорее всего, они и достаточно прибыльны для фирмы. Логика тут простая товары, которые заняли на рынке долю большую, чем у основного конкурента, очевидно, производятся в более значительных объемах. Следовательно, издержки на их изготовление будут самыми или одними из самых низких на данном рынке (в частности, за счет эффекта масштаба). Цена формируется с учетом условий производства и соответственно предложения основной массой изготовителей, поэтому крупнейший производитель, имеющий самые низкие издержки, получит на данном рынке самую высокую прибыль.

Второе. Товары в левом  нижнем квадранте характеризуются тем, что они продаются на рынках с низкими темпами роста, хотя сами товары вполне конкурентоспособны и доля их в продажах на этих рынках выше, чем у основных конкурентов. Их принято называть "денежными коровами". Такое название вполне правомерно. В силу рассмотренных выше причин, данные товары, скорее всего, достаточно прибыльны для фирмы. Поскольку же они продаются на рынках, растущих медленно, то предприятию не потребуются большие инвестиции. Следовательно, эти товары приносят фирме достаточно высокую прибыль.

Третье. Товары, находящиеся  в правом верхнем квадранте, характеризуются  тем, что объемы их продаж растут быстрее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного  конкурента. Их принято называть "знаками вопроса", или "дикими кошками", которые, как известно, гуляют сами по себе. Эти товары продаются на рынках с высокими темпами роста и соответственно перспективами развития ассортимента. Поэтому фирма не сможет удержать даже то положение на рынке, которое существует в данный момент, если не сделает крупных вложений в совершенствование параметров и повышение качества данных товаров. Но поскольку их доля относительно небольшая в общем объеме продаж на рынке (во всяком случае, меньше, чем у основного конкурента), то особой прибыльности от их продаж ожидать не приходится. Следовательно, они поглощают деньги фирмы, но чистый результат от их продажи либо невелик, либо отрицателен. Эти товары - действительно "знаки вопроса" (иногда их называют еще и "проблемными подростками"). И вопрос здесь в том, что с ними делать. Лучший вариант - добиться их перемещения в категорию "звезд" Но это зависит от трех обстоятельств[13]:

- хватит ли у фирмы  средств на инвестиции в те  мероприятия, которые необходимы  для такого перемещения,

- есть ли у фирмы  заделы, позволяющие улучшить эти  товары настолько, чтобы продавать  их намного успешнее, и тогда  они будут сдвинуты в бостонской  матрице по горизонтали намного  левее,

- сможет ли фирма  не просто улучшить рассматриваемые  товары, но и успешно продвинуть их на рынки, выдержав ответные действия конкурентов.

Если фирма не в  состоянии решить эти вопросы, то по мере "созревания" рынка и  снижения на нем темпов роста продаж такие товары могут переместиться  в нижний правый квадрант матрицы, то есть станут чистыми поглотителями денежных ресурсов фирмы.

Четвертое. Товары, которые  попадают в правый нижний квадрант (их принято называть "собаками"), характеризуются тем, что объемы их продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Темпы увеличения продаж таких товаров невысоки, равно как и темпы роста прибыли. Нередко требуется поддержание производства подобных товаров, что связано с немалыми инвестициями и приносит фирме только убытки. Кроме того, здесь нередко проявляется "правило 20:80", означающее, что товары, приносящие 20% прибыли, поглощают до 80% времени менеджеров.

Построение бостонской матрицы дает фирме возможность  понять ситуацию на рынке для своих товаров и выбрать те из них, повышением конкурентоспособности которых надо заниматься в первую очередь. Кроме того, на основе этой модели можно решить и задачу координации усилий для повышения конкурентоспособности и поддержания финансовой устойчивости, что крайне важно для большинства российских предприятий.

С точки зрения логики для нормального развития фирме  следует поддерживать баланс между "звездами" и "денежными коровами", что равнозначно поддержанию баланса между притоками и оттоками денежных средств, необходимого для нормального развития фирмы.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет  обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает  проведение анализа причин происходящего  и осложняет выработку управленческих решений.

1.4. Роль маркетинга в обеспечении конкурентоспособности предприятия

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности.  Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

Менеджеры предприятий  или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, — излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти  на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний, созданных "новыми русскими" (первая модель), и бывших государственных  предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, — еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности

Характерными чертами  российских предприятий первого  уровня конкурентоспособности являются[10]:

- понимание маркетинга  как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

- слепая приверженность  примитивной ценовой конкуренции.  Считается, что достаточно снизить  цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;

- чуть ли не органическое  неприятие исследования рынка.  На таких предприятиях маркетинг  воспринимается как чисто сбытовая  работа.

    - недостаточное  внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

- непонимание роли  фактора управления в целом.  Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными".

Это означает, что такие  предприятия должны полностью соответствовать  стандартам, установленным их основными  конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют  тем же принципам и подходам в  управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий  второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся[10]:

- превращение маркетинга  в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

- стремление стать  маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

- более изощренные  формы и методы конкуренции,  где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;