Стратегический
сектор «Трудный ребенок» отражает сложное
положение фирмы (СХП): ее доля на рынке
снизилась, фирма потеряла возможность активного
воздействия на рынок. Конечно, если фирма
получит дополнительные ресурсы (например,
при поддержке сектора «Дойная корова»),
то она при благоприятных условиях сможет
вернуться в сектор «Звезды». Если же у
конкурентов более сильная позиция, то
целесообразно уйти с рынка. Более того,
падение темпов производства сместит
фирму (СХП) в сектор «Собаки».
Стратегический
сектор «Собака» представляет собой
малоперспективный рынок с низкими
темпами роста, сулит предприятию
с ограниченным объемом сбыта и соответственно
с небольшой долей рынка плохие перспективы.
Как правило, альтернативы нет: ему приходится
уходить с рынка.
Ограничения
модели: В основе лежит две гипотезы:
привлекательность рынка зависит только
от темпов роста отрасли; положение компании
в отрасли зависит только от относительной
доли.Выделены высокая и низкая доля рынка,
а куда относить среднюю. Тоже самое и
в случае с темпами роста.
Модель М. Портера для
определения стратегии бизнес-единиц
«Пять сил».
Основная задача
менеджмента стратегических бизнес-единиц—
непосредственное участие в конкурентной
борьбе. Основополагающие направления
стратегии остаются неизменными (рост,
стабилизация, экономия), но реализуются
они не в формах поглощений или отказов
от владения, а в методах конкуренции.
Результаты исследования деятельности
ряда коммерческих организаций позволили
М.Портеру высказать предположение о том,
что на уровне СБЕ стратегии формируются
под воздействием пяти конкурентных сил,
представленных на рисунке.
Потенциальные
новички - если какая-либо
фирма планирует войти в новую отрасль,
ей придется преодолеть установленные
на входе в нее барьеры (крупные инвестиции,
эффект масштаба). К примеру, торговый
киоск открыть гораздо проще, чем ресторан.
Возможности
покупателей отстаивать свои
интересы. Потребители, обладающие информацией,
становятся влиятельными покупателями.
Из рекламы и других источников потребители
быстро узнают о сложившихся на рынке
ценах и различных условиях поставок,
поэтому их влияние на фирму-производителя
возрастает. Особенно заметно это проявляется
в том случае, когда фирма имеет одного
- двух основных покупателей, на долю которых
приходится значительный объем продаж
поставщика.
Возможности
поставщиков диктовать свои
условия. Влиятельность поставщиков во
многом определяется их концентрацией
в данном регионе и наличием альтернативных
производителей. Единственный поставщик
авиадвигателей для небольшой компании-производителя
самолетов оказывает существенное влияние
на ее деятельность. Кроме того, необходимо
учитывать воздействие покупателя на
поставщика, его возможность организовать
самостоятельное производство комплектующих.
Товары-субституты из других отраслей.
Влияние альтернативных продуктов или
субститутов выпускаемых фирмой товаров
определяется динамикой издержек их производства
и другими тенденциями. К примеру, растущее
внимание людей к собственному здоровью
привело к изменению многих потребительских
предпочтений. Растущая популярность
заменителей сахара негативно отразилась
на уровне спроса на сахар, потребители
все чаще отказываются от аэрозольных
упаковок.
Уровень конкуренции в отрасли - возможности ведения
фирмой конкурентной борьбы, драка за
покупателя, обман конкурентов — все это
примеры того, что М. Портер назвал «рекламной
возней».
Исследовав модель М.Портера «Пять
сил» можно сделать выводы
о том, формы конкурентной борьбы
в большинстве случаев определяются рассмотренными
выше четырьмя силами, а также уровнем
издержек фирмы и дифференцированием
ее товаров, а также, что эту модель нужно
использовать только для отрасли в целом.
Модель не предназначена для использования
для группы отраслей или какой-то части
одной отрасли.
Структура матрицы Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет
собой квадрат, сформированный
по двум осям:
горизонтальная
ось матрицы - продукты компании, которые
подразделяются на существующие и новые
вертикальная
ось матрицы - рынки компании, которые
так же подразделяются на существующие
и новые
На пересечении этих двух осей
образуются четыре квадранта:
Стратегии
в матрице Ансоффа
Стратегия
проникновения на рынок (существующий
продукт - существующий рынок)
Увеличение
проникновения на рынок - это
простая и наиболее очевидная стратегия
для большинства компаний. Они уже присутствуют
на рынке, их главная цель - увеличить продажи.
Основным инструментом здесь выступает
повышение конкурентоспособности продуктов,
поэтому главное внимание в этой стратегии
должно быть направлено на повышение эффективности
бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить
как потребление продуктов существующими
потребителями, так и привлечение новых
клиентов. Возможными источниками роста
могут быть:
увеличение частоты использования продукта
(в т.ч. за счет программ лояльности)
увеличение количества использования продукта
открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей
Стратегия расширения
рынка (существующий продукт - новый рынок)
Эта
стратегия является вторым возможным
решением, в рамках которого компании
пытаются адаптировать свои существующие
продукты для новых рынков. Для
этого необходимо определить новых
потенциальных потребителей существующих
продуктов. Компании, чьи компетенции
в области маркетинга достаточно эффективны,
чтобы быть ключевой движущей силой развития,
могут успешно пойти этим путем за счет:
географического расширения рынка
использования новых каналов дистрибуции
поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы
Стратегия развития
продукта (новый продукт - существующий
рынок)
Третьим
возможным путем роста является
предложение на существующем рынке
продуктов, имеющих характеристики,
обновленные таким образом чтобы улучшить их
соответствие рынку. Этот путь наиболее
предпочтителен для тех компаний, чьи
ключевые компетенции лежат в области
технологий и технического развития.
Возможности
для роста основываются на:
добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
разработка нового поколения продуктов
разработка принципиально новых продуктов
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)
Последняя
из возможных стратегий является
наиболее рискованной для компании,
т.к. подразумевает выход на принципиально
новую территорию для нее. Ее выбор
оправдан в случаях, когда:
компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций
Диверсификация может
иметь одну из следующих форм.
Горизонтальная - фирма остается в рамках
существующего внешнего окружения, ее
новое направление деятельности дополняет
существующие направления бизнеса, что
позволяет использовать эффект синергии
за счет использования существующих каналов
дистрибуции, продвижения и других инструментов
маркетинга.
Вертикальная - деятельность компании выходит
на предшествующую или следующую стадию
производства или продажи существующих
продуктов компании. При этом компания
может выиграть за счет повышения экономической
эффективности, но увеличивает собственные
риски.
Концентрическая - развитие существующей
продуктовой линейки за счет включения
близких к ней продуктов, имеющих технологические
или маркетинговые отличия от существующих,
но ориентированные на новых клиентов.
Эта стратегия дает экономические преимущества
одновременно со снижением риска.
Конгломератная - новое направление деятельности
компании никак не связано с существующими.
В западной литературе приводится
примерно следующая оценка затрат и
вероятности успеха в зависимости
от стратегии фирмы:
стратегия
затраты
вероятность успеха
Проникновение
~
50%
Расширение рынка х4 раза
20%
Развитие продукта х8 раз
33%
диверсификация х
12-16 раз 5%
PIMS представляет
собой попытку обобщить все переменные,
которые влияют на долгосрочную прибыльность
компании. Считается, что эта модель, использующая
около 30 переменных, позволяет выявить
около 67% факторов успеха компании.
Модель
состоит из базы данных, охватывающих
почти 3000 предприятий, главным образом
североамериканских и европейских
компаний. Можно сравнить
данные, характеризующие деятельность
предприятий, функционирующих в соответствующей
отрасли, с данными эмпирического материала
модели. Использование эмпирического
материала является ее огромным достоинством,
так как это позволяет сократить разрыв
между абстрактным (теоретическим) и конкретным
(практическим). Решающие факторы прибыльности
для любой отрасли в соответствии с моделью
PIMS представлены на рис.. Эти факторы подразделяются,
натри группы: конкурентная ситуация,
производственная структура, рыночная
ситуация. На схеме знак "+" означает
благоприятный эффект на прибыльность,
а знак "-" означает неблагоприятный
эффект. Факторы ранжированы.
Самое
сильное влияние на норму прибыли,
в порядке убывания,
оказывают:
- относительное качество продукта;
- относительная доля компании на рынке;
- производительность труда.
Большое
преимущество модели PIMS состоит в
том, что ее авторы пытаются
измерить относительное качество продукта,так
как решающим условием успеха в бизнесе
является удовлетворение потребителей.
В этой модели делается попытка оценить
соответствие структуры производства
структуре потребностей. База данных этой
модели формируется в Институте стратегического
планирования, который находится в Бостоне
и имеет филиалы в других странах.
Метод PIMS (Profit
Impact of Market Strategy) — метод анализа
влияния рыночной стратегии на прибыль.
Был разработан в середине 60-х
годов в компании General Electric
Матрица
Мак-Кинси
Эта
матрица была разработана консультантами
по вопросам управления консалтинговой
компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице
BCG, каждый вид хозяйственной деятельности
оценивается по двум направлениям: привлекательность
отрасли производства и конкурентное
положение предприятия. Положение предприятия
нанесено на подобной матрице на рис. 12.
Матрица
МакКинси разделена на девять клеток.
Предприятия, находящиеся в трех
из них, характеризуются как победители,
в трех других как проигравшие, т.е.
наименее желательные. В одной клетке
размещается "вопросительный знак",
который, как и в BCG, имеет
неопределенное, но потенциально обещающее
будущее. Клетка, которая определена как
производитель прибыли, сходна с "денежной
коровой" в матрице BCG.
Выводы
для стратегии по матрице МакКинси
определенны и однозначны: из проигравших
должны быть изъяты
инвестиции, положение победивших укрепляется.
Компания подпитывает избранные "вопросительные
знаки", пытаясь превратить их в победителей.
Прибыли, создаваемые их производителями,
инвестируются в победителей и в "вопросительные
знаки". Организация 6yдет пытаться превратить
средние предприятия в выигравшие или
же рассмотрит вариант изъятия вложений.
Задание 5. Конкуренция.
1. Что понимается под понятием
конкуренция товара и фирмы?
Конкуренция-это
соперничество предприятий на рынке,
направленое на овладение
вниманием потенциальных потребителей.
Конкурентоспособность
товара - это такой уровень его
экономических, технических и эксплуатационных
параметров, который позволяет выдержать
соперничество (конкуренцию) с другими
аналогичными товарами на рынке. Кроме того,
конкурентоспособность - сравнительная
характеристика товара, содержащая комплексную
оценку всей совокупности производственных,
коммерческих, организационных и экономических
показателей относительно выявленных
требований рынка (или его определенного
сегмента) и относительно свойств другого
товара. Рассмотрим отдельно все составляющие
показатели конкурентоспособности товара.