Роль, которую играет маркетинг в экономических  операциях фирмы, и основные финансовые связи между четырьмя главными функциями управления показаны на рис. 2.

    Таким образом, коренные трансформации мировой  экономики и тенденции развития современных рынков ведут к усилению значения  маркетинга в деятельности предприятий.  

 

                                                            Рынок                                                             Лаборатория

 
 
 
 

                                                                     
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      

      Особая  значимость маркетинга для предприятия  обусловлена его стартовой ролью  в организации деятельности других подразделений   фирмы.  Без  проведения   операционного  и  стратегического маркетинга не представляется оптимальным осуществление исследований и разработок, производства и финансовой деятельности на предприятии.

     “Миссия (стратегические установки, предназначение)… - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии - надежный элемент идеологической базы формирования организации”. 

     Главная задача заявления о миссии фирмы - определение основных заинтересованных групп, потребности которых фирма стремится удовлетворить, и изложение основных направлений стратегии достижения поставленных целей. Заявление о миссии выполняет четыре функции: повышает мотивацию сотрудников, стимулирует их стремление к достижению обще фирменных целей; вызывает в сотрудниках, работающих в разных подразделениях, чувство причастности к общей цели; дает представление о направлении развития фирмы; устанавливает основные принципы работы фирмы, определяющие характер ее отношений с представителями основных заинтересованных групп (собственниками, сотрудниками, покупателями, деловыми партнерами, обществом в целом).

     При формулировании миссии обычно учитываются  следующие пять факторов:

     -  история фирмы, в процессе которой  формировалась ее философия, и  определялось ее место на рынке;

     - существующий стиль поведения  и способ действия собственников  и управленческого персонала;

     -  состояние среды обитания организации;

     -  ресурсы, которые фирма может  привести в действие для достижения  своих  целей;

     -  отличительные особенности, которыми  обладает организация.

     Если  миссия задает общие ориентиры функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к  которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели превращают миссию фирмы в специфическое задание для исполнения. Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными.

     “Хотя выбор и приоритеты компаний естественным образом различаются, цели большинства  фирм будут включать в себя следующие:

     1. Экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы.

     2. Обеспечение достаточного уровня  возврата инвестиций в долгосрочном  периоде…

     3. Социальные или внеэкономические  цели, отвечающие потребностям и  личным устремлениям работников  фирмы.

     4. Цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей…”[2, стр.78] 

     В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера  и содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные  цели, особенные как по набору параметров, так и по количественной оценке этих параметров. Цели деятельности фирмы меняются во времени, отражая возникающие проблемы и ожидаемые будущие условия.

     Таким образом, формулирование миссии и целей  является исходной точкой стратегического  планирования маркетинговой деятельности предприятия.

     Оценка  и анализ внешней и внутренней среды - очень важный для выработки  стратегии предприятия и очень  сложный процесс.

     Важнейшей составной частью при разработке стратегии развития предприятия  является анализ привлекательности отрасли, в которой оно ведет конкурентную борьбу. Цель этого анализа состоит в получении ответов на следующие вопросы:

     - какова степень влияния основных  конкурентных сил на уровень  интенсивности конкуренции в  отрасли;

     - что вызывает изменение, в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем;

     - какие факторы определяют успех  или неудачу в конкурентной  борьбе,  
то есть являются ключевыми;

     - привлекательна ли анализируемая  отрасль и каковы ее перспективы  по обеспечению высокого уровня  прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

     Для получения оценки стратегического  положения предприятия в отрасли, а также для разработки перечня  долгосрочных действий применяется SWOT-анализ. Особенность этого подхода заключается  в том, что акцент делается на рассмотрение предприятия, а конкурентное окружение служит фоном исследования. В рамках SWOT-анализа изучаются внешняя и внутренняя среда предприятия, а также определяется его способность воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие угроз.

     Совокупность  внутренних и внешних факторов, оказывающих  непосредственное влияние на результаты деятельности предприятия, представлена на рис.3. 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3. Маркетинговая среда предприятия

 

     Посредством анализа внешней среды менеджеры изучают возможности, которые могут помочь в достижении целей организации, и опасности, которые могут затруднить процесс достижения этих целей. Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальные условия, культурные традиции и ценности, научно-техническое и технологическое развитие общества. Изучение непосредственного окружения предприятия проводится по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники и контактные аудитории. Оказывая влияние на характер взаимодействия с непосредственным окружением, организация может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.  Анализ внутренней среды включает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей и позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны.

     На  завершающем этапе SWOT-анализа определяется, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются внутренние слабые стороны, которые  могут увеличить влияние внешних  опасностей. Для установления связей между слабыми и сильными сторонами организации, а также угрозами и возможностями внешней среды составляется матрица SWOT, которая представлена на рис.4.

     “При  этом проводится классификация и  оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

• “возможности – сильные стороны” (определение ориентиров стратегического развития);

     -   “возможности – слабые стороны” (определение ориентиров внутренних  преобразований);

     -  “угрозы – слабые стороны” (выделение  существенных ограничений стратегического развития);

• “угрозы – сильные стороны” (выделение потенциальных стратегических преимуществ)”.[32, стр.81]

На основании SWOT-анализа разрабатывается стратегия  предприятия, ориентированная на использование  сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы. Сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа для формирования и конкурентного преимущества. 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3. Матрица SWOT 

      

Рис. 4- Угрозы  и возможности  внешней среды 

        В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности.

     Таким образом, SWOT-анализ дает общую картину положения рассматриваемого предприятия в отрасли и является неотъемлемым компонентом построения наиболее успешной стратегии, направленной на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

     Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Данный анализ связан с новыми задачами исследования конкуренции: идентифицированием, опознанием, поиском результатов практики на фирмах партнеров, конкурентов, смежных отраслей с целью их использования в собственной фирме для повышения эффективности ее работы. Бенчмаркинг – это процесс по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основанный на лучшем опыте партнеров и конкурентов в отраслевом, межотраслевом, национальном и межгосударственном рынках. 

     В результате соотнесения факторов внешней  среды и потенциала предприятия, появляется возможность выбора оптимальной стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий.

     Существуют  некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

     Стратегии конкуренции включают в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые компании используют для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке. Конкурентные стратегии обычно предусматривают как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения рыночной ситуации.

     Выделяют  пять вариантов стратегии конкуренции:

     - стратегия лидерства по издержкам,  которая предусматривает снижение  полных издержек производства  товара или услуги;

     - стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов;

     - стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям  получить большую ценность за  счет сочетания низких издержек  и широкой дифференциации продукции;

     - сфокусированная стратегия (стратегия  рыночной ниши), основанная на  низких издержках и ориентированная  на узкий сегмент рынка;

     - сфокусированная стратегия (стратегия  рыночной ниши), основанная на  дифференциации продукции и ориентированная  на узкий сегмент рынка.

     Общий процесс выбора стратегии может  включать в себя следующие основные этапы: уяснение текущей стратегии, проведение стратегического анализа, разработка новой стратегии и  оценка выбранной стратегии.

     На  рис.5 представлены основные факторы, определяющие стратегию предприятия.

     На  заключительном этапе выработки  стратегии необходимо подогнать  выработанные общие стратегические подходы к ситуации в отрасли  и положению фирмы, стоящей лицом  к лицу с конкурентами. При этом необходимо убедиться, что избранная стратегия соответствует возможностям фирмы и может привести к достижению, развитию и удержанию конкурентных преимуществ.