Управление персоналом, как фактор развития предприятия

Этап  первый – создание представительной ситуационной картины.

Первый шаг  этого этапа заключается в  том, чтобы менеджер хорошо представил себе действительные источники поведения  “проблемного” персонала. Для этого  следует знать четкие ответы на следующие вопросы:

• Какие факторы на самом деле управляют поведением данного работника?
• Какие факторы являются блокирующими для изменения его поведения?
• Что может произойти, если блокирующие факторы будут “сняты”?

Подобная информация, необходимая для HR-менеджера, может быть получена в результате проведения ряда неформальных встреч и бесед с интересующими вас людьми. При этом существенно получить ответы на следующие вопросы:

• Как выглядит окружающий мир с точки зрения “проблемного” работника?
• Каким образом прошлый опыт этого работника повлиял на формирование и реализацию его ожиданий?
• Какие эмоции определяют его выбор?
• Какие факторы подавляют эти эмоции на рабочем месте?

Собрать такую  информацию в неформальной обстановке проще, чем это может показаться на первый взгляд. Иногда десятиминутная беседа может выявить факторы, влияющие на поведение того или иного работника.

В результате следующего, не менее важного шага необходимо четко и объективно определить роль управляющего менеджера во взаимоотношении «менеджер – “проблемный” работник».

Третий шаг  – тщательный анализ взаимоотношений  менеджера с “проблемными” работниками, изучение внешних обстоятельств, которые  могут негативно повлиять на их мотивацию.

Этап  второй – изменение  приоритетов поставленных целей

При попытках выстроить  мотивации “проблемного” работника  может возникнуть тупиковая ситуация. Менеджер считает, что задача, поставленная перед “проблемным” работником, описана  достаточно четко, изложены все необходимые  методы для ее решения. При этом он не в состоянии понять, почему дело не идет в нужном направлении, несмотря на то, что “проблемному” работнику вроде бы не предстоит затрачивать никаких “усилий”, а остается только следовать указаниям.

Подобная ситуация часто кончается ничем: менеджер либо оставляет все как есть, либо вынужден просто избавиться от такого работника. Этот случай – следствие изначально неверного представления менеджера, считающего, что все работники видят создавшееся положение и пути решения возникшей задачи одинаковым образом.

Найти успешный выход из подобной ситуации менеджеру  может помочь попытка взглянуть  на нее глазами “проблемного”  работника.

При этом не исключено, что подлинной причиной мотивационного ступора “проблемного” работника  является не его “дурной” характер, а комплекс непростых взаимоотношений членов коллектива. Тогда менеджеру потребуется сменить приоритеты поставленных целей мотивации. При этом замену первоначальных методов и целей на более “мягкие” вовсе не следует рассматривать как капитуляцию. Мотивация может оказаться менее действенной, чем этого хотелось бы, но это будет тот максимум эффективности, которого может достигнуть конкретный работник.

Этап  третий – “Сцена столкновения” –  момент истины

На практике часто встречается ситуация, когда  менеджер видит, что квалификация “проблемного” работника достаточно высока, но в работе она не проявляется, поскольку сотрудник не выкладывается полностью.

Причиной “недоработки”  высококвалифицированных “проблемных” работников может быть то, что они  не считают управляющих ими менеджеров достаточными профессионалами, способными по достоинству оценить качество и результаты выполняемой ими работы. Такое положение может быть, например, следствием неудачного использования высококвалифицированного специалиста для выполнения работы, не требующей особой квалификации; ситуация усугубляется при неоднократных попытках таких действий менеджеров. Возникает ситуация реакции “протеста” проблемного работника.

Разрешению создавшейся  ситуации может помочь последовательное применение предлагаемого метода в полном объеме. На первом этапе менеджер должен приложить все усилия, чтобы составить как можно более полную картину мотивов поведения и сущности “проблемного” работника. На втором этапе тщательно пересматриваются реальные возможности такого работника по увеличению эффективности его работы. На третьем этапе, отвергнув всякие предложения, пусть и от вышестоящих менеджеров, о необходимости радикально покончить “возню” и избавиться от такого работника, следует приступить к реализации “сцены столкновения” – момента истины во взаимоотношениях с конкретным сотрудником.

“Сцена столкновения”  представляет собой хорошо подготовленную менеджером беседу с глазу на глаз с “проблемным” работником. Встречу  следует провести на нейтральной  территории, начинаться она должна с двух важнейших утверждений менеджера:

• однозначного признания высокого профессионального уровня работника;
• желания менеджера окончить переговоры, придя к взаимному соглашению, но при этом твердо высказать, что сохранение существующего отношения работника к своему “вкладу” в деятельность компании в дальнейшем недопустимо.

Затем, используя  накопленную менеджером на предыдущих этапах информацию, следует перевести  беседу в плоскость возможной, приемлемой для обеих сторон перестройки  стиля и характера деятельности работника.

Проводя беседу, менеджер должен тщательно избегать назидательного тона и при этом использовать малейшую возможность услышать в  ответах “проблемного” работника  намеки на “кирпичи”, из которых можно  было бы выстроить “мост” эффективной взаимовыгодной деятельности.

Необходимо подчеркнуть, что предлагаемая методика выстраивания мотиваций “проблемных” работников с целью увеличения эффективности их работы не претендует на решение проблемы, а только дает направление, в котором это решение целесообразно искать. Использование приведенного метода на практике может дать дополнительные представления о мотивациях всей команды как единого коллектива, включающего и “проблемных” работников.

В современном  бизнесе “проблемные” работники  составляют незначительную долю персонала, и многие HR-менеджеры, даже высокого уровня, предпочитают вовсе не утруждать себя попытками найти эффективные методы их мотивации. Однако усилия, направленные на перестройку мотиваций отдельных “проблемных” работников, не только приводят к увеличению эффективности бизнеса, но и значительно “оздоравливают” корпоративный климат. А это, бесспорно, является залогом будущих успехов компании. 

  § 1.7 Корпоративная культура и корпоративный кодекс

Практика показывает, что в компаниях в которых существует Корпоративный Кодекс  и своя Корпоративная культура сотрудники работают дольше и с большим энтузиазмом, в следствии чего бюджет на подбор персонала (а это и оплата сайтов  где размещаются вакансии и оплата труда ресечеров и рекрутеров и потеря денег во время обучения нового сотрудника, потому как его полная работоспособность устанавливается не сразу по приему на работу) значительно уменьшается.

Корпоративная культура подразумевает под собой  свод правил , норм поведения, дресс-код предусмотренные в Компании, проведения корпоративных мероприятий и дней рождений сотрудников, подарки сотрудникам, дополнительные льготы, коими могут оказаться : добровольное страхование, медицинское страхование, льготные кредиты , беспроцентные ссуды, материальная помощь, м также многое другое. Все эти прелести Компания прописывает в так называемом Корпоративном Кодексе. Некоторые Компании размещают его на своих внутренних сайтов-INTRANET, либо печатает его в красивом переплете и отдает каждому новому сотруднику. Я разработал Корпоративный Кодекс для Компании, где проходил практику и во второй части дипломной работы Вы сможете его увидеть.

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО АГЕНТСТВЕ НЕДВИЖИМОСТИ «МАГАЗИН НЕДВИЖИМОСТИ» 

§ 2.1 Мотивация  для руководителей отделов                                       

 В практической части своей дипломной работы я хочу отразить систему мотивации персонала агентства недвижимости «Магазин Недвижимости», которая была разработана мною.

Мотивация  была разработана с учетом требований компании- повышения количества сделок, что является следствием повышения коммерческой деятельности, и затронула весь персонал агентства: специалисты по недвижимости, юрист, бухгалтера, водитель, руководители отделов.

Агентство недвижимости «Магазин Недвижимости» существует на рынке риэлтерских услуг г.Электросталь с 2007 года.

За последние  два года численность персонала  в Компании увеличилась с трех человек до семнадцати.  Директор, он же учредитель Компании, прошел дополнительное обучение в сфере развития бизнеса и решил полностью изменить концепцию Агентства.

Именно  тогда Директор стал подбирать персонал, разработал новую структуру, представленную выше, создал стандарты обслуживания и проверки качества.

Построенная система мотивации в начале становления агентства не дала результата, которых от нее ожидали. Придя в агентство, в июне месяце на должность специалиста в отдел продаж вторичной недвижимости я смог изучить изнутри культуру, мотивацию и социальный пакет. Далее стажируясь в должности менеджера по персоналу и впоследствии получившим предложение от Директора работать в данной должности, я разработал новую систему мотивации, корпоративный кодекс и несколько видоизменил и дополнил корпоративные льготы сотрудникам.

 

Передо мной были поставлены ряд задач, среди которых построение системы  мотивации и развитие корпоративного PR.

Мотивацию я  разрабатывал, основываясь на нескольких пунктах:

1.Увеличение  количество сделок

2. Сокращение  текучести кадров

3. Увеличение  числа клиентов

4. Сокращение бюджета на персонал 

Мною была разработана  линейка мотивационных схем для всего персонала которую я предлагаю вашему вниманию. 

Мотивация начинается на собеседовании, когда я рассказываю о карьерном росте, о преимуществах работы в этой компании, о гламурности и престижности бренда. 

Структура Компании

 
 

Здесь нужно  учитывать, что лучшая мотивация для любых «продажников» в моем случае риэлторов - это материальный стимул. Руководствуясь этим, я максимально  соединил количество сделок с компенсацией за труд.

Мотивация для  каждого отдела своя, приведу наглядные примеры:

Мотивация  для специалистов

Заработная  плата- это 

Оклад 5000 руб + переменная часть

Переменная  часть (план представлен в приложении в таблице 3.1):

• по дисциплине при 100% показателях 15000 руб
• по выполнению плана при 100% показателях 40000 руб
• при показателях 80-100%- 30000 руб, 80-60%- 15000 руб, менее 60%- лишение премии.

Переменная  часть выплачивается исходя из показателей  дисциплина и план.

Мотивация  для специалистов

Заработная  плата- это 

Оклад 5000 руб + переменная часть

Переменная  часть (план представлен в приложении в таблице 3.2):

• по дисциплине при 100% показателях 15000 руб
• по выполнению плана при 100% показателях 50000 руб
• при показателях 80-100%- 30000 руб, 80-60%- 15000 руб, менее 60%- лишение премии.

 

 
 
 

Мотивация  для специалистов

Заработная  плата- это 

Оклад 8000 руб + переменная часть

Переменная  часть (план представлен в приложении в таблице 3.3):

• по дисциплине при 100% показателях 15000 руб
• по выполнению плана при 100% показателях 40000 руб
• при показателях 80-100%- 25000 руб, 80-60%- 15000 руб, менее 60%- лишение премии.

 

Мотивация  Главного бухгалтера

Заработная  плата- это 

Оклад 15000 руб + переменная часть 

Переменная  часть (план представлен в приложении в таблице 3.4):