Управление персоналом, как фактор развития предприятия

Периодичность задач  оценена разным количеством баллов:

• постоянно – 10 баллов;
• ежемесячно – 8 баллов;
• ежеквартально – 6 баллов;
• ежегодно – 4 балла;
• по мере необходимости (по запросу) – 2 балла.

Тогда, для отдела нормирования труда результат за выполнение постоянно 3-х задач будет  составлять

ИТОГО: По показателю Задачи, стоящие перед подразделением для отдела нормирования труда 7,0+1,6+0,2=8,8

Показатель «Разнообразие  выполняемых функций»

По этому показателю руководителям подразделений было предложено сгруппировать выполняемые функции по следующим видам: аналитическая функция, информационная, функция контроля, методического руководства, функция планирования, обеспечения взаимодействия, производственная функция, поисковая, координационная и т.д.

Разнообразие функций, позволяет определить, насколько  разноплановую работу выполняет  подразделение и исключить негативный результат, который сложился бы при  простом суммировании выполняемых  функций. Расчет по данному показателю приведен на примере:

Функции отдела мотивации Управления организации  труда и заработной платы

Наличие производственной функции является обязательной для  любого подразделения, т.к. это функция, которая направлена на выполнение основной задачи, для которой и создавалось данное подразделение.

Показатель «Корректировка численности»

Последний показатель создан для того, чтобы:

1. Скорректировать показатель «численность специалистов и служащих», т.к. существуют отделы с численностью 4 человека и 19 человек. Введено оптимальное количество человек для отдела, которое составляет 10 человек. Если численность составляет от 10 до 16 человек, то с начальника отдела снимается 315 баллов, если от 16 человек – снимается 630 баллов.
2. Скорректировать численность подчиненных руководителей, которые в какой-то мере упрощают управление людьми. Если численность руководителей для начальников отделов составляет от 5 человек, то с начальника отдела снимается 315 баллов.
3. Скорректировать количество самостоятельных отделов и управлений для директора. Если их у директора более 4 – снимается 315 баллов.
4. Так как специалисты не подчинены непосредственно заместителям директора, начальникам управлений и их заместителям, их сумма баллов зависит в большей степени от количества подчиненных отделов. Чем их больше, тем сумма баллов больше. Поэтому оптимальным считается количество отделов до 6 – добавляется 630 баллов. Если их более 6 – добавляется 315 баллов.

Итак, мы рассмотрели  все факторы. В целом, для организации процесса ранжирования всех должностей предприятия, из числа руководителей предприятия выбираются эксперты, которые и оценивают все должности предприятия по базовым факторам, указанным в Приложении 1. Для определения ранга должности руководителей используются описанные дополнительные факторы.

При этом следует  обратить внимание, что оцениваются  не конкретные сотрудники, а их должности. Это является очень важным моментом. Связав количество баллов по каждому  фактору с конкретной должностью, и просуммировав результат, можно получить общее количество баллов по каждой должности отдельно и сумму баллов всех должностей предприятия, участвующих в ранжировании. Для того, чтобы определить стоимость одного балла в рублях, делим месячный фонд оплаты труда предприятия на полученную сумму баллов всех должностей. Стоимость 1 балла, умноженная на сумму баллов каждой отдельной должности дает в результате размер должностного оклада.

Альтернативный вариант  – полученные баллы по каждой должности  разбиваются на уровни с перекрывающимися границами, и зарплата каждой должности устанавливается в пределах диапазона («вилки») по максимуму или минимуму.

Следующий этап —  разработка градации должностных окладов. Здесь все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала  определяется минимальный должностной  оклад организации, в нашем случае это- 80 баллов. Путем деления минимального оклада на минимальную сумму балов (80), получаем стоимость одного балла в рублях. Например, на предприятии принят минимальный уровень оплаты неквалифицированного труда на уровне 1800 рублей, тогда стоимость одного балла будет равна 22,5 рублей.

Для построения более  гибкой системы мотивации, возможно, рассчитать четыре варианта оклада для каждой должности.

Такой подход к построению системы мотивации позволяет  дифференцировать уровень заработной платы всех сотрудников предприятия, основываясь на объективной методике и снизить уровень напряженности в коллективе.

Различные уровни оплаты труда, разных категорий сотрудников, разных подразделений всегда являлись причиной внутренних конфликтов. Данная методика позволяет четко проранжировать все должности относительно одной шкалы оценок, а значит исключить возможность субъективной оценки, а также повысить уровень мотивированности сотрудников на достижение конечного результата. (4)

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системе можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т. д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, базовый  оклад и надбавки составляют базовую  заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т. е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании. (3)

§ 1.5 Топ-мотивация для топ-менеджера

Мотивацию для  Топ-менеджеров всегда рассматривают  отдельно, так как их годовые бенефиты почти всегда превышают  годовой оклад                              

Практика показывает, что выгодное предложение руководителю высшего звена на этапе его  трудоустройства в компанию не гарантирует  его эффективной работы: довольно часто успешный в прошлом топ-менеджер "не приживается" в компании и не оправдывает возложенных на него ожиданий. Как избежать причин возможного "разочарования" собственника и наемного специалиста друг в друге?

На рынке растет число опытных топ-менеджеров, которые  открыто говорят работодателю о своих ожиданиях и стремятся к согласованию интересов. Сегодня собственники многих фирм понимают, что для повышения результатов труда руководителя требуется нетиповое мотивационное предложение. Это порождает необходимость при его формировании четко представлять системообразующие факторы мотивации. На мой взгляд, прежде всего следует проанализировать ситуации, связанные с уходом ключевых специалистов и ведущих менеджеров, и найти ответы на вопрос, почему они уволились. Поиск причин, лежащих в области договоренностей и ожиданий, их последующий взвешенный непредвзятый анализ дают ценный опыт компании и позволяют обнаружить те зоны риска, которые возникли из-за недопонимания, перекосов в предложении фирмы и ожиданиях управленца, т. е. из-за нарушений в системе мотивации.

Системообразующие факторы мотивации закладываются  на этапе создания компании, и определяющую роль в их формировании играют ценностные убеждения ее владельцев. Именно от них зависит, какие поведенческие  проявления организация будет ожидать  от сотрудников и что она готова дать им взамен. Любой владелец бизнеса хочет, чтобы у него работал эффективный управленец, который был бы способен: четко улавливать тенденции, возникающие на рынке, среди персонала компании или у самого собственника; самостоятельно справляться со сложными ситуациями; вносить вклад в развитие организации и заботиться о ее процветании. Однако в зависимости от особенностей компании каждый владелец добавляет к перечисленным качествам будущего руководителя свои ожидания, которые довольно часто означают совсем не то, что он декларирует вслух. Например, требование "необходим предельно честный генеральный директор, который ни при каких обстоятельствах не станет наживаться в новой должности за спиной собственника" может означать, что "он должен быть послушным и безопасным для компании". Под определением "организованный и самостоятельный топ-менеджер" владелец может подразумевать специалиста, который станет делать все в точности так, как делал бы он сам. Иногда за словами "нам нужен нетребовательный и целеустремленный руководитель, готовый много трудиться, как и все мы" скрывается желание собственника заплатить как можно меньше за большой объем работы. Подобные подходы влияют на выбор такой системы мотивации топ-менеджеров, которая влечет большие риски для компании.

Как показывает практика, довольно часто такое поведение  продиктовано низким доверием владельцев фирм к приглашенным менеджерам: декларируя, что организации нужен управленец, способный самостоятельно принимать  решение, собственник бизнеса на самом деле не готов делегировать этот процесс наемному сотруднику. Руководитель попадает в ситуацию, когда он, что называется, связан по рукам и ногам, и любой предложенный им проект остается в разряде сомнительных, нереалистичных, затратных. (5) 
 
Приведу пример. Топ-менеджер на протяжении нескольких лет успешно взаимодействовал с поставщиками и клиентами фирмы и пришел к выводу, что при существующих связях можно реализовать проект, который даст возможность шире демонстрировать продукцию предприятия и увеличивать клиентскую базу. При этом он преследовал и собственные интересы - работая за фиксированный оклад, он надеялся договориться с руководством о получении определенного процента с доходов от реализации проекта. Со своим предложением менеджер обратился к владельцу, который расценил этот шаг как попытку вывести новое направление в собственный отдельный бизнес и обмануть компанию, воспользовавшись ее ресурсами. В результате проект не был поддержан, а специалист оказался в условиях информационной блокады: собственник старался скрыть от него свои планы, не привлекал для переговоров с партнерами. Система мотивации в виде высокой зарплаты и возможности устанавливать отношения с ключевыми для бизнеса людьми дала серьезный сбой: руководитель начал испытывать давление и принял решение уйти из фирмы.

Беспокойство владельца  о безопасности бизнеса вполне естественно, но следует также помнить, что  недоверие менеджерам, неспособность  открыто обсуждать с ними изменяющиеся интересы ведет к утрате делового контакта и, как следствие, к ограничению компании в ее развитии. Если же в организации системообразующими факторами все-таки являются безопасность интересов бизнеса и одобрение послушания - нет смысла выстраивать систему мотивации "топа" так, чтобы он проявлял инициативу и участвовал в разработке стратегических планов. Больший эффект в данном случае принесет поощрение его административного таланта, которое возможно реализовать через стабильно растущую зарплату и премии. При ограничении свободы действий мотивация менеджера может поддерживаться на высоком уровне лишь благодаря достойной материальной компенсации. Такая компания будет привлекательна для людей, стремящихся к порядку, стабильности, четким правилам игры.

 
Многие учредители не хотят тратить  время и силы на управление организацией и охотно делегируют наемным специалистам свою работу.