Управление персоналом, как фактор развития предприятия

  Мотивация начинается уже во время первого собеседования, когда  рекрутер (менеджер по подбору персонала) рассказывает о преимуществах работы в данной компании:

• Оплата отпуска, больничного листка согласно ТК РФ, «белая» зарплата, бонусы по итогам работы
• Корпоративной Культуре, Корпоративном Кодексе
• Возможность получения скидок на продукцию
• Акции компании если таковые имеются
• Возможность изучения иностранного языка и получения дополнительного образования за счет компании
• Оплачиваемый абонемент в спортклуб, бассейн
• Оплачиваемый мобильный телефон и интернет
• Предоставление служебного автотранспорта или оплату ГСМ
• Возможности карьерного роста и развития в компании и многие другие.

  Уже на первичном собеседовании у  кандидата складывается впечатление о компании в целом, ее структуре, работе отдела в котором собирается работать кандидат, масштабах проекта, если таковой имеет место быть.

  Для рекрутера очень важно, как донести максимум положительной информации для соискателя, мотивировав его на работу именно в данной организации, так и понять мотивацию самого соискателя, чтобы понять как именно его мотивировать на работу. 

§ 1.2  Исследование системы мотивации 

Любой руководитель организации по своему опыту знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил, но «как этого добиться?» главный вопрос каждого.

Соединение материальных интересов работников с целями организации  позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Этим целям и  служат внутрифирменные системы  оплаты труда, стимулирования и мотивации  персонала, которые должны разрабатываться в организации.

В рыночной экономике  центральное место в отношениях “работник – предприятие” занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов  вознаграждения, которые предоставляются  предприятием. В соответствии с современными тенденциями внутри системы вознаграждений, которая используется предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутренние вознаграждения работника напрямую не зависят от организации, это есть психологическое  состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Разработка компенсационного пакета является одной из важнейших  стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций  является функцией менеджера по персоналу.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет  решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, которое является сложным и длительным процессом, не гарантирующим быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы.

При разработке компенсационной  политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности “дешевого труда”. Так называемый “дешевый труд” дорого обходится  как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, порождает неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. “Дешевый” работник опасен для окружающих. “Дешевый” труд, обусловливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная  миссия менеджера по персоналу заключается, в частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд и быть прямо пропорциональна- труд-работник. Больше сделал-больше получи.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета, менеджер по персоналу должен следовать  следующим общим правилам:

1. Система компенсации  должна ориентировать работника  на достижение нужного предприятию  результата, поэтому заработная  плата связывается с показателями  эффективности работы организации  (оборот компании, прибыль, объем  продаж, выполнение плана, улучшение  качества и т. д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система компенсации  должна сочетать в себе жесткость  правил определения денежного  вознаграждения и гибкость в  реагировании на изменения внутренней  и внешней ситуации в организации,  т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсации (но не противореча Трудовому Кодексу Российской Федерации в котором штрафы запрещены)

3. Новая система  компенсации, с одной стороны,  не должна ухудшать положение  сотрудников в материальном плане,  наоборот, при разработке и внедрении  такой системы у работника  должна быть возможность увеличивать  свое денежное вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы  компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Изложение основных принципов, методов и приемов  денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного потребления. Эта компания, условно назовем ее “Три Ко”, является достаточно типичной для современной российской бизнес-среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников около 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 7 лет, выросла из маленькой торгово-посреднической фирмы. Имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

• производственный отдел занимается производством изделий;
• коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть;
• отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела;
• экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий;
• штабные структуры – отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий, финансово-экономическая служба;
• обслуживающие структуры – АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Многообразие структур и бизнес-функций, разное отношение  работников к конечному продукту компании предполагает различные способы  и принципы мотивации и денежного  вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием и настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании. Менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника “выбивать” себе повышение зарплаты, т. е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в “кузницу кадров” для своих конкурентов.

Для изменения существующего  в компании положения с оплатой  труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

• диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
• определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
• разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
• разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
• разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
• консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
• обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного  вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную  структуру работников. Особенно это  касается управленческого состава, так как именно для этой категории работников компании нередка ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Исследования мотивационной  структуры проводятся по следующим  факторам.

Факторы удовлетворенности  трудом (качеством труда в компании):

• отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная, престижная работа);
• отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
• удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т. д.);
• отношение к компании (фирма, предприятие);
• удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
• отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

Ценностные факторы:

• деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
• перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;
• ценность общности (хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
• ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
• ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкий рабочий график);
• ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов  получения информации чаще всего  используют анкетирование и структурированное  интервью. Анкетирование позволяет  охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации.