Управление персоналом, как фактор развития предприятия

Именно по схеме  “интервью – анкетирование –  интервью” было проведено исследование структуры мотивации работников компании “Три Ко”.

Были опрошены практически  все работники компании, проведены  интервью с руководителями отделов  и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63 %, неудовлетворенны 33 % опрошенных, 4 % затруднились ответить. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28 % опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержанием труда, оплатой, психологическим климатом и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35 %) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26 %) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах о ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляла стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы – удобное территориальное расположение, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов  позволили сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.

Определение основных принципов компенсационной политики компании

Разработка фирменной  системы оплаты труда и – в  общем – компенсационной политики компании не должна рассматриваться  как некий изолированный процесс, не связанный с циклом стратегического  планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем создавать, изменять или оптимизировать компенсационную  политику компании, необходима предварительная  работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного  вознаграждения должны соответствовать  провозглашенным принципам.

Выдержки из базовых  нормативных документов компании “Три Ко”

Миссия компании

“Мы… прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников Компании и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд...”;

“… Мы любим своих  сотрудников, которые все свое время  и энергию отдают во благо Компании...”;

“… Мы поощряем дух  единой команды в наших сотрудниках  и приветствуем тех, кто разделяет  наши цели и ценности...”;

“… Мы рассматриваем  каждого сотрудника Компании как  личность, всегда приветствуем любую  инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки Компании...”.

Корпоративный кодекс

“… Компания гарантирует  своим сотрудникам высокий уровень  денежного вознаграждения за эффективный  труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда...”;

“… сотрудники могут  быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые  расширяются по мере роста экономической эффективности Компании...”;

“… Компания приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий  уровень профессиональной компетенции  вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты...”.

§ 1.3 Системы  оплаты труда

Разработка базовой  заработной платы (постоянной части  денежного вознаграждения)

Компенсационный пакет  или система вознаграждений, которые  используются в организации, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата – гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени  и напрямую не зависит от текущих  результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные  выплаты (переменная часть денежного  вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как  вознаграждения, не связанные с количеством  и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой  заработной платы (постоянной части  денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

• выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту;
• описание и анализ рабочих мест (должностей);
• классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности;
• тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;
• установление базовых окладов, надбавок и доплат – формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Отдельно хочу отметить систему плавающих окладов

Все чаще в последнее  время в самых разных компаниях  встречается так называемая система  плавающих окладов.

При такой системе  заработная плата зависит одновременно от трех показателей:

• результатов работы работников;
• прибыли, полученной организацией;
• суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

При этом предполагается, что руководитель организации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Заработок работника  в данном случае рассчитывается по следующей формуле:

оклад x коэффициент  повышения (понижения) заработной платы = сумма заработной платы.

Коэффициент повышения (понижения) заработной платы руководитель определяет самостоятельно и утверждает своим приказом. Обычно для этого применяется формула:

сумма средств, направляемая на выплату зарплаты / размер фонда оплаты труда, установленный  в штатном расписании = коэффициент  повышения (понижения) заработной платы.

Рассмотрим пример расчета заработка работника:

 Работнику Травкину установлена заработная плата по системе плавающих окладов. Согласно штатному расписанию общий фонд оплаты труда составляет 50 000 руб. Месячный оклад Травкина - 4000 руб.

В декабре 2009 г. на выплату заработной платы было направлено 60 000 руб., т. к. компания получила большую прибыль. Коэффициент повышения заработной платы, утвержденный руководителем организации, равен 60 000 руб. : 50 000 руб. = 1,2.

Тогда заработная плата Травкина за декабрь 2009 г. составит 4000 руб. x 1,2 = 4800 руб.

На практике организации, применяющие систему плавающих  окладов, всегда сталкиваются с одной  юридической проблемой. Дело в том, что, когда речь идет о повышении  оклада в сравнении с установленным  штатным расписанием, никаких нарушений не происходит. Однако если компания направляет в фонд оплаты труда сумму меньшую, чем установлено в штатном расписании, то это уже в какой-то степени нарушает ст. 57 ТК РФ, которая требует, чтобы в трудовом договоре с работником указывалась тарифная ставка (размер должностного оклада). То есть оклад указывается и в трудовом договоре, и в штатном расписании. Руководство предприятия вправе установить систему оплаты, позволяющую увеличить зарплату работника. Но нельзя устанавливать систему, позволяющую уменьшить размер оклада, записанный в трудовом договоре, - нельзя ухудшать условия по сравнению с указанными в трудовом договоре. Так что получается, что система плавающих окладов может работать лишь в сторону увеличения окладов, но не в сторону уменьшения. Ведь минимальный размер оклада должен быть прописан в трудовом договоре. Получается, что оклады должны быть не плавающие, а только "всплывающие".

Тем не менее многие работодатели подчеркивают эффективность  данной системы оплаты труда, работники  также выражают удовлетворенность ее справедливостью: если все работали хорошо или успешно сэкономили средства, то фирма может увеличить фонд оплаты труда и зарплаты пропорционально вырастут у всех.

Отметим, что расчеты  при системе плавающих окладов  проще, чем, например, при премиальной системе с 10 критериями для начисления премии. Кроме того, установление премий предполагает, что для применения или неприменения каждого из оснований премирования у руководителя должно быть документальное основание (докладные, объяснительные, отчеты, приказы о дисциплинарном взыскании или объявлении благодарности).

Если работодатель предпочел систему плавающих  окладов, от него требуется следующее:

• установить минимальные оклады должным образом в пределах, установленных законом;
• установить основания для увеличения фонда оплаты труда. Например, достаточным и четким основанием можно считать увеличение фонда оплаты труда на определенный процент от прибыли по сравнению с установленным штатным расписанием. При отсутствии прибыли соответственно и фонд оплаты труда не увеличивается;
• закрепить документально введение системы (в трудовых договорах, положении об оплате труда, приказе о введении);
• ежемесячно издавать приказ о размере фонда оплаты труда и коэффициенте его увеличения на основании расчета бухгалтерии о размере прибыли.

 

§ 1. 4 Категоризация персонала компании

На этом этапе  необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться  разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Деление на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т. е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является “зарабатывающим”, т. е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу  относятся сотрудники, участвующие  в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, подразделения  рекламы, служба персонала и т. д.

К управленческому  персоналу относятся высший и  средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных  категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть в системе вознаграждения.