Управление персоналом, как фактор развития предприятия

Описание и анализ рабочих мест (должностей)

В результате этого  этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных  подразделений и должностей (рабочих  мест), которое фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся информационные блоки, на основе которых  разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для  проведения анализа работы:

• место работы – подразделение;
• название должности;
• должность руководителя, работника;
• должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
• главная цель работы;
• перечень основных задач и обязанностей работника;
• основные показатели работы – торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т. п.;
• сведения об использовании специального оборудования или станков;
• информация о необходимости работы с людьми – в организации или за ее пределами;
• особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
• требуемое образование и профессиональная квалификация – минимальный и желательный уровень;
• необходимость обучения;
• требуемый опыт – минимальный и желательный;
• особые навыки или способности, например умение работать с цифрами, способность четко говорить и т. д.

Классификация рабочих  мест (должностей)

На основе анализа  функций рабочих мест и должностей осуществляется следующий этап –  анализ и классификация рабочих  мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ –  ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
• сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т. д.);
• осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом “вилки”.

Сложный способ – балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

• с группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т. д.);
• определить веса факторов оценки;
• разработать матрицу баллов для каждого фактора;
• провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
• провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
• определить “вилку” для каждой должности;
• провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих  мест (должностей) происходила по методу балльных оценок с использованием факторных  точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности (табл. 1). 

Та же группа экспертов  провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое  упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера. 

Классификация рабочих  мест (должностей) завершается присвоением  тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности  карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена  "вилка" разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-разрядная сетка, в которую вошли 7 категорий должностей (табл. 2).

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был присвоен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту, равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальный  базовый оклад (МБО). Это понятие, как и минимальная заработная плата (МРОТ), принятая в государстве, является базовой переменной, используемой при расчете базовых окладов сотрудников компании, который и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом в сторону как понижения, так и повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменений на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 2000 руб. (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл. 3). (3)

Данный набор ключевых критериев является базовым, все эти факторы связаны с теми требованиями, которые предъявляются к каждой должности и описаны в должностных инструкциях. Наличие на предприятии подробных должностных инструкций, разработанных для всех должностей, и поддерживающихся в актуальном состоянии, является важным условием для разработки системы мотивации.

Количество факторов может меняться в зависимости  от уровня развития предприятия и  от уровня должности. Серьезной проблемой  в построении системы оплаты труда является дифференциация уровня заработной платы руководителей разного уровня.

Для более объективной  оценки должностей руководителей, при  разработке системы мотивации можно добавить еще семь факторов: численность подчиненного персонала, количество руководителей в подчинении, уровень подчиненности, количество входящих подразделений, задачи стоящие перед подразделением (с учетом периодичности выполнения и значимости), разнообразие выполняемых функций, корректировка численности. На этих факторах остановимся более подробно.

Предлагаю здесь использовать систему баллов и удобную для исчисления таблицу.

Показатель «Численность специалистов и служащих»

По данному показателю оцениваются начальники отделов  как принимающие непосредственное участие в управлении специалистами и служащими, остальные руководители не оцениваются по данному показателю, если у него в непосредственном подчинении не находится специалист.

Специалисты и служащие разбиты на 10 уровней в зависимости  от сложности управления ими:

1. Ведущие (специалист, экономист, менеджер, программист, бухгалтер, и т.д.);
2. 1 категория (специалист, экономист, менеджер, программист, бухгалтер, т.д.);
3. 2 категория (экономист, менеджер, бухгалтер, т.д.);
4. экономист, менеджер, бухгалтер, т.д. без категории;
5. хронометражист, ст. инспектор, ст. корреспондент;
6. специалист 1 категории, редактор заводского радио;
7. специалист 2 категории;
8. специалист без категории, корреспондент, дизайнер
9. техник, техник-технолог, инспектор, методист.

Баллы, отражающие сложность  управления данными категориями, сложились исходя из того, что управлять 1 уровнем намного легче (30 баллов), чем 8 уровнем (65 баллов), т.к. там требуется постоянное вмешательство начальника отдела, в тоже время 9 уровень отличается однотипной, не творческой работой, повторяющимися операциями и управлять такими специалистами легко (8 баллов).

Должность «заместитель начальника управления - начальник  отдела» оценивается по показателю «численность специалистов и служащих»  как начальник отдела, по всем нижеследующим  показателям как заместитель начальника управления.

Показатель «Количество  руководителей в подчинении»

По показателю оцениваются  все руководители. Для директора, заместителя директора, начальника управления и заместителя начальника управления оценивается потенциальная  возможность заменить подчиненных им руководителей, которая оценивается в 100 баллов и рассчитывается следующим образом:

Если руководителю (например, директору по персоналу) подчиняется 6 руководителей (зам. директора  по персоналу - 683, отдел внутренних коммуникаций - 796, отдел по подбору руководителей - 315, редакция газеты - 508, управление кадров - 1425 и УОТиЗ - 2137), то находится общая сумма по показателю «Численность специалистов и служащих, скорректированная на сложность управления по категориям» по подчиненным подразделениям (5864). Затем предполагается, что, в данном случае, директор по персоналу может заменить руководителя с максимальной суммой по данному показателю (УОТиЗ - 2137). Итог – потенциальная возможность директора по персоналу заменить подчиненных руководителей составляет 36,4 балла. В случае если руководителю подчинено только 1 подразделение, то его потенциал составляет все 100 баллов.

Для заместителя  начальника управления – начальника отдела при условии отсутствия у  него в подчинении других отделов и для начальников отделов данный показатель составляет также 100 баллов.

Показатель «Уровень подчиненности»

Показатель отражает место руководителя, занимаемое в  организационной структуре предприятия. Максимальный балл (300) получают руководители подразделений, подчиненных непосредственно генеральному директору, минимальный (200) – заместителю начальника управления.

Показатель «Количество  входящих подразделений»

По данному показателю суммируются непосредственно входящие управления; отделы (самостоятельные и подчиненные); бюро, лаборатории, службы (самостоятельные и подчиненные); группы, сектора и цеха (самостоятельные и подчиненные).

Начальники отделов  оцениваются по количеству непосредственно  входящих в отдел подчиненных  групп, секторов и бюро.

Заместители начальников  управлений оцениваются по количеству подчиненных подразделений, входящих в непосредственно подчиненные  заместителям отделы и по количеству самих отделов.

Начальники управлений оцениваются по количеству подразделений, относящихся к его заместителям и, возможно, подчиненных непосредственно ему, не через заместителей, бюро или отделам. Например, начальнику управления кадров непосредственно подчинено 2 бюро (бюро по оформлению документации для начисления пенсий и персонифицированному учету и бюро оценки персонала). В данном случае для начальника управления кадров эти бюро будут считаться самостоятельными.

Для директоров по функциям и их заместителей самостоятельными отделами или бюро будут считаться  только те, которые подчинены непосредственно им, а те подразделения, которые считались для начальников управлений самостоятельными, для директоров и заместителей директоров будут просто подчиненными. Для создания единой методики отнесения подразделения к сектору, группе, бюро, лаборатории или отделу предусмотрено, что:

• лаборатория, имеющая статус отдела относится к отделу;
• лаборатория, входящая в отдел – к подчиненной лаборатории;
• если в названии подразделения четко не указан его статус (например: редакция заводского радио, входящая в отдел внутренних коммуникаций), то он определяется по наличию или отсутствию руководителя и относится, соответственно, к бюро или группе;
• служба, входящая в отдел (например, служба корпоративных проектов в отделе внутренних коммуникаций) относится к подчиненной службе, а служба, имеющая статус отдела (например: служба по благотворительной политике, входящая в департамент общественных связей) является отделом.

Показатели «Задачи, стоящие перед подразделением»  и «Разнообразие выполняемых  функций»

Данные показатели были предложены для группировки и заполнения руководителям структурных подразделений предприятия.

По этим показателям  руководителям подразделений было предложено указать периодичность каждой из поставленной перед его подразделением задачи и оценить ее важность для самого подразделения. Расчет по данному показателю осуществляется следующим образом (см. приложение 2)