Управление персоналом, как фактор развития предприятия

В таких ситуациях  в результате отсутствия четких и  однозначных трактовок целей  топ-менеджер рискует столкнуться  с проблемой несовпадения собственных  представлений о своих задачах с мнением владельца бизнеса (5) 
 
Пример из практики. Московский предприниматель открыл бизнес в Словении - стране, которую он довольно хорошо знал. Для управления новой организацией он нанял опытного генерального директора, которому в качестве основной мотивации предложил зарплату, собственную машину для поездок, солидные представительские суммы, а также бонусы от продаж. Предприниматель рассчитывал вложить деньги в развитие бизнеса, поставить стратегические цели для руководителя и уехать в Москву, чтобы оттуда контролировать рабочий процесс. К сожалению, он не учел, что опыт и стратегические способности генерального директора отличались от качеств, присущих ему самому. Столкнувшись с массой законодательных, бытовых, языковых проблем, он все время оказывался неподготовленным к приездам босса и вызывал у того гнев из-за множества мелких недоработок и отсутствия серьезных успехов в деле. Встречи владельца с наемным менеджером превращались в многочасовые "вызовы на ковер": "Неужели не понятно, как это делается? Ведь это само собой разумеется!". В данном случае специалист оказался неготов вести бизнес: полная свобода действий его скорее дезориентировала, чем мотивировала, а предложенная предпринимателем компенсация рассматривалась им больше как возможность "красиво пожить", а не как инструмент для развития бизнеса (5)

И тут я задам  вопрос а возможно ли добиться успеха в таких условиях?

Вероятно, для обеих  сторон было бы эффективнее детально и регулярно прорабатывать задачи; установить конкретные сроки оценки первых достижений; определить области знаний, в которых менеджеру требовалось дополнительное обучение; сделать зарплату прогрессивной, а бонус от продаж использовать уже на этапе заключения сделок. В этом случае генеральный директор смог бы отслеживать собственные успехи, соотнося их с ростом своих доходов.  
 
Иногда полная свобода действий, предоставленная наемному руководителю, приводит к другой проблеме: это стимулирует предпринимательское мышление и заставляет менеджера через некоторое время почувствовать компанию своей, собственноручно ведомой и даже построенной. Почувствовав себя "хозяином", управленец начинает думать и о повышении уровня своего дохода. Этот момент важно не пропустить, вовремя включив дополнительную материальную мотивацию. Например, серьезным стимулом для руководителя является участие в распределении прибыли.

 
Какие еще проблемы для бизнеса  могут возникнуть на почве взаимоотношений  собственников и наемных руководителей?

Проблема доверия  наемному менеджеру в российских фирмах зачастую решается своеобразно. Прошли времена, когда на управляющие позиции назначались родственники и друзья: возрастающая конкуренция требует привлечения грамотных, высокообразованных специалистов. Тем не менее остается стремление собственников к клановости, а вместе с ним и попытки сделать из топ-менеджеров "своих людей". По мнению многих владельцев, ввод человека в "ближний круг" способствует его наибольшему вовлечению и страхует от предательства интересов компании. Так начинается "дружба семьями" между собственником и управлением: совместный дачный отдых, лыжные прогулки, посещение бани и т. п. Ключевым фактором удержания менеджера становится чувство принадлежности к избранному кругу, личное общение.  
 
К примеру, владелец одной из крупных компаний активно привлекал руководителей к неформальному общению: организовывал совместные поездки на природу, приобретал для них путевки на горнолыжный курорт, иногда оплачивал в магазинах их дорогие покупки. При этом мог задержать выплату фиксированной зарплаты и даже выдать меньшую сумму якобы из-за отсутствия высоких показателей (что не было предусмотрено условиями трудового договора). Можно сказать, он распоряжался деньгами своих сотрудников как бюджетом собственной семьи. Однако топ-менеджеры данной компании долго не высказывали недовольства - они ценили отношения в команде, болели за дело и предпочитали "перетерпеть". Со временем некоторых из них такое отношение стало тяготить, они предпочли покинуть организацию. Остались управленцы, готовые "конвертировать" свое честолюбие в хорошие отношения и принадлежность к определенному кругу.  
 
Единственно верное решение многих подобных проблем - контрактинг, являющий собой систему договоренностей и определяющий степень влияния и контроля управленца и собственника. Необходимо помнить, что топ-менеджер - это "инструмент" достижения целей владельца компании, которые должны быть четко обозначены. Грамотная проработка стратегических задач и их правильное представление управленцу помогает избежать многих ошибок и проблем. Ведь наиболее эффективная модель ведения бизнеса - управление единомышленниками. (5) 

  § 1.6 Мотивация проблемного персонала

“Проблемные”  работники не подвержены воздействию  мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые “будят” присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты.

Такой подход к  выстраиванию мотиваций для “проблемного”  персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

Широко распространенная ошибка мотивации “проблемного”  персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что “для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации”.

На самом деле каждый человек обладает уникальными “каналами” усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика “перестройки” присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной.

Негативные последствия  убежденности менеджеров в исключительной правильности своего представления  о путях воздействия на мотивационные  побуждения работников усугубляются попытками  неоднократного повторения одних и  тех же “ценных указаний”: “проблемные” работники предпочитают формально согласиться с навязчивыми менеджерами, не думая при этом выполнять их рекомендации.

Таким образом, фундаментом для управления мотивациями  должно быть четкое понимание того, что невозможно изменить характер людей  и постоянно следить за их действиями на работе. Мотивационные изменения может обеспечить только “среда обитания” персонала, и ее формирование – одна из основных целей HR-менеджеров.

Новый подход к выработке  мотиваций .

Сущность предлагаемого  нового подхода к построению мотиваций, в т. ч. для “проблемного” персонала, чрезвычайно проста: обеспечить передачу процесса формирования “мотивационного поля” от управляющего менеджера к подчиненному работнику. Для менеджера это означает необходимость полностью отрешиться от взгляда на работника как на проблему, требующую решения, и посмотреть на него как на человека, мотивы поведения которого должны быть поняты.

В основе такой  концепции лежит понятие “децентрализации”, смысл которого заключается в  том, что человек, сидящий за столом напротив вас, видит поверхность стола в ракурсе, отличающемся от вашего.

Часто “проблемных” подчиненных характеризуют как  ленивых, зануд, нечестных и т. д. Присвоение таких характеристик  дает возможность менеджеру держать  “проблемных” работников на расстоянии, пытаясь выстроить мотивации только методом “кнута и пряника”. Эффективность деятельности работников в таких случаях минимальна, впрочем, как и управляющие усилия менеджеров.

В противоположность  этому представляется перспективным  попытаться взглянуть на ситуацию в компании с точек зрения именно “проблемных” работников. Для этого предлагается использовать метод, базирующийся на следующих принципах.

Каждый работник содержит в себе мотивационную энергию. 
Многие “проблемные” люди, не проявляя на работе активной заинтересованности в своей деятельности, при других жизненных обстоятельствах демонстрируют противоположные качества. Не следует считать, что “проблемные” работники не поддаются мотивации в принципе. Большинство из них обладает потенциалом для выполнения своей работы в соответствии с поставленными целями.

Блокирование  энергии.

По тем или  иным причинам присущая практически  каждому работнику естественная мотивационная энергия может  быть “заблокирована”. Причинами этого  явления могут быть домашний стресс, несостоявшаяся карьера или другие неудовлетворенные ожидания на работе. В этом случае может помочь попытка отвлечь на время “заблокированного” работника от прямой деятельности на рабочем месте.

Наиболее часто  “блокировка” проявляется, когда работники  начинают чувствовать безразличие менеджеров к их самоощущению на работе. Это – одна из главных причин неприязни “проблемного” персонала к менеджерам. Помочь здесь могут только неформальные диалоги “заинтересованных” людей. 

Активизация участия в работе “проблемного” персонала.

Вместо того, чтобы заставлять людей действовать  под давлением ваших аргументов, следует дать им возможность самим  найти способы решения возникающих  задач. Достичь этого на практике непросто. Однако такой пересмотр  “точек опоры” процесса мотивации может помочь работникам осознать помехи для своей активной деятельности и устранить их. А менеджерам это позволяет внимательно взглянуть на возникающие проблемы с точки зрения “проблемных” людей.

Такой подход обеспечивает максимальную отдачу от “проблемного” персонала независимо от его квалификации и навыков работы.

Рассмотрим ошибки, встречающиеся при выстраивании системы мотивации “проблемного” персонала:

“Гонка  по кругу”

Если ваши повторяющиеся  уговоры “проблемных” людей безрезультатны, это – сигнал о необходимости немедленно применить новый подход. Избавьтесь от ваших прежних представлений об этих людях и начните с “чистого листа”.

“Идеализм”  в действии

Если вы убеждены в эффективности уговоров и действуете по принципу “сказал и порядок”, то вы безнадежный “идеалист”. Постарайтесь встать на позицию грамотного психолога: вместо того, чтобы пытаться “исправить” людей, найдите причины, лежащие в основе их поведения.

Синдром “блаженства в  неведении”

Если вы остаетесь  спокойны, хотя не представляете, что является реальным движущим фактором мотивации “проблемного” работника, вам следует погрузиться в его внутренний мир, чтобы иметь полное представление о факторах, побуждающих или блокирующих его активность.

Ловушка “зацикливания” на своих представлениях

Возможно, представляя  характер поведения “проблемного”  работника в той или иной ситуации, вы видите одну и ту же по сути картину, но отличающуюся в деталях. Размышления  о том, каким образом ту же ситуацию может видеть “проблемный” работник, будут способствовать формированию у вас нового взгляда на ситуацию.

Позиция судьи над всеми

Выступаете ли вы в роли судьи при оценке поведения  “проблемных” работников? Если да, вряд ли вам удастся понять суть внутренних причин, препятствующих активной деятельности этих людей. Следует заранее решить, какую на самом деле вы поставили себе задачу: преодолеть возникающие трудности или играть роль судьи.

Одноцветный портрет

Если “проблемный” работник представляется вам всегда в одном и том же “цвете”, да еще к тому же негативном, попробуйте тщательнее и глубже взглянуть на его поведение и сущность. Обнаруженное при этом хотя бы одно положительное качество “проблемного” работника может в дальнейшем изменить ваше представление о нем.

Игнорирование чужого мнения

Приходилось ли вам игнорировать чужое мнение о вашем поведении на работе? Известный постулат гласит: “Если какое-либо действие члена данного сообщества первоначально может восприниматься как условная реальность, то его последствия уже наверняка будут восприниматься как истинная реальность”. На самом деле вам придется считаться с тем, как вас воспринимают “проблемные” работники, хотя это может и не совпадать с вашим мнением о себе.

Даже избежав  рассмотренные выше ошибки, не всегда можно эффективно мотивировать деятельность “проблемного” персонала. Проанализируем метод, который в конечном счете приведет либо к полному взаимопониманию менеджера и “проблемного” работника в процессе выстраивания мотиваций, либо к выводу о том, что позитивное решение этого вопроса между конкретными людьми невозможно.