Стратегия развития организации сферы услуг (на примере салона красоты)

     К  числу  эффективных  средств  повышения   конкурентоспособности продукции  российских предпринимательских структур на  мировом рынке относятся международные стандарты, аккумулирующие передовой технический опыт в создании высококачественной продукции, методах и средствах ее испытания, упаковки, хранения, транспортировки.

     В последние годы большое значение в обеспечении международной  конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жесткие экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и одновременно более острая конкуренция на мировом рынке заставляют предпринимательские структуры при разработке новых изделий использовать принципы предупреждения загрязнении в комплексе с экологическим самоконтролем. В связи с этим важной задачей является совершенствование рыночных механизмов таким образом, чтобы экологические издержки включались в себестоимость выпускаемой продукции. Цены на товары и услуги должны учитывать экологический фактор их производства, а также использования, дальнейшей утилизации, удаления отходов и рециркуляции [14]. 

     При расчете показателей конкурентоспособности  товара в качестве сравнимого объекта  обычно берут или товар - аналог (прямой метод), или образец (косвенный метод), который уже пользуется спросом у потребителей. Затем эти показатели собираются в один обобщающий показатель, который отражает различие в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат потребителя на их приобретение и использование. Конкурентоспособность зависит от жизненного цикла, на котором находится рассматриваемый товар.

     Сущность  концепции жизненного цикла товара состоит в том, что товару, появившемуся на рынке, присущи определенные стадии развития:

Нулевая стадия  - этап разработки; Первая стадия - этап выведения на рынок; Вторая стадия - этап роста; Третья стадия - этап зрелости; Четвертая стадия - этап упадка.

     Анализировать жизненный цикл товара необходимо для  установления рациональности и пропорциональности распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла, продолжительности работ на этих стадиях и выявления резервов ресурсосбережения. Применение данного подхода в практике управления конкурентоспособностью товара состоит в выявлении стадии жизненного цикла данного товара и выработке адекватного стратегического подхода к регулированию производства и продаж товара. Весь комплекс мер должен быть направлен на продление жизненного цикла товара за счет проведения активных действий на этапе зрелости и насыщения.

     При оценке конкурентоспособности товара предпринимательской структуры, необходимо учитывать также экономические, технологические и организационные показатели (Рисунок 4). 
 
 

Рисунок 4. Показатели конкурентоспособности товара, имеющие значение для предпринимательских структур.

     Вопросы изучения конкурентоспособности важны  и актуальны для экономики страны в целом и для предпринимательских структур в частности, поскольку современные рыночные отношения не позволяют им длительное время занимать устойчивое положение на рынке, опираясь в своей производственно-сбытовой стратегии только на показатели конкурентоспособности товара.

     В настоящее время разработано  достаточно большое количество схем стратегического планирования и  управления. Можно выделить такие  модели, как модель Дж. Томпсона, модель Фреда Р. Дэвида, модель П. Лоранжа, из отечественных ученых - схему B.C. Ефремова и другие. Следует согласиться, что единой для всех предприятий модели  стратегических решений не существует. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления предпринимательским процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятий. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и других [27].

     Вместе  с тем, существует ряд подходов, принципов и процедур, которые могут использоваться при разработке выбранной стратегии. Нами представлена обобщенная процедура, которая предназначена для разработки  управленческой стратегии на основе системно - креативного подхода, предлагаемого в данном исследовании. Общая схема включает следующие основные этапы:

     1. Определение общей философии  и «стратегического кредо» менеджмента.

     2. Диагностика ситуации и формирование стратегической концепции.

     3. Разработка «портфеля» стратегий.

     4. Разработка стратегического плана.

     На  первом этапе в рамках философии  бизнеса должна быть определена его предпринимательская направленность. Основная задача обеспечения предпринимательского характера развития предприятия - это формирование стратегии менеджмента, которая носит инновационный характер.

     На  втором этапе осуществляется диагностика  проблемной ситуации и определение общей предпринимательской стратегии. Диагностика - важнейший этап, центральное звено стратегического  управления. Цель диагностики - оценка сложившейся ситуации, определение основных проблем в организационной сфере и потенциальных возможностей реализации «кредо» предприятия.

     Целесообразно проведение диагностики в два  этапа:

     1. Общая диагностика и определение концепции предпринимательской стратегии.

     2. Углубленная диагностика, в результате которой осуществляется уточнение концепции и определяются направления общей  стратегии. 

     Прежде  всего, следует уделять внимание анализу окружения, в котором предприятие находится. В соответствии с задачами системной диагностики целесообразно провести, прежде всего, диагностику деловой (иначе, непосредственной) среды предприятия как ближайшего окружения. При выделении основных сегментов целесообразно пользоваться системными классификаторами (например, системой SWOT - для деловой среды, PEST - для макросреды). Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения системы важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для нее является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Анализ  внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у предприятия на рынке, а именно, что оно должно учитывать; анализ же внутренней среды предприятия выявляет его внутренние сильные и слабые стороны и показывает, что предприятие должно делать [47]. Анализ внутренней среды, прежде всего, предполагает исследование потенциала. Под анализом потенциала понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений. Целостная его характеристика может быть получена путем анализа сильных и слабых сторон, который предполагает получение информации по следующим направлениям:

     - маркетинг (рыночная деятельность, ценовая политика, продвижение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т. д.);

     - производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т. д.);

     - НИОКР, оформленные патентами, авторскими свидетельствами и т.д.; 
 

     - финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчета платежей;

     - персонал (профессионально - квалификационный состав, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.);

     - наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социально-культурного назначения, жилищно-коммунального хозяйства и т.п.).

     Углубленному  анализу при формировании стратеги  предприятия подлежит его менеджмент. Поэтому этот аспект деятельности выделяется отдельно.

     Исходя  из конструктивного представления системы управления,  можно выделить следующие ключевые направления исследования управления:

     - общесистемная функция (миссия) и цели управления;

     - структура управления;

     - принятые управленческие решения;

     - исходные условия принятия управленческих решений;

     - информационные, материальные и другие компоненты принятия решений;

     - функции, методы и процессы принятия управленческих решений;

     - управленческий персонал как субъект принятия решений;

     - системы мотивации управленческого персонала.

     Исследование  менеджмента направлено на реализацию следующих целей:

     - изучение влияния управления на функционирование и развитие предприятия;

     - определение «узких мест», проблем управления (в том числе существующих и возможных в будущем); 
 

     - определение резервов и направлений повышения эффективности системы управления, поиск новых возможностей менеджмента, направленных на обеспечение развития предприятия.

     Ключевым  направлением исследования менеджмента  является диагностика, которая ориентирована на выявление проблем и возможностей управления, а также их идентификацию (качественную и количественную). При этом используются различные методы - формализованные, экспертные, а также различные классификаторы, начиная от SWOT- таблиц и кончая специально разработанными классификаторами. Поскольку рассматриваются процессы творческого решения вновь возникающих проблем, поэтому в центре внимания здесь должны находиться вопросы активизации творческой деятельности участников процесса нововведений. Для этого используются различные методы, например «мозговая атака», морфологический анализ, синектический подход и т.д.

     Последовательность  исследования управления:

     I уровень - исследование миссии (общесистемной функции) предприятия и системы управления;

     II - исследование целей и результатов функционирования организации и ее менеджмента;

     III - исследование стратегии достижения целей;

     IV - изучение функций управления;

     V - исследование организационной структуры;

     VI - исследование процессов и методов управления;

     VII - исследование обеспечения управления, в том числе - информационного, кадрового, финансового, материально-технического, а также организационной культуры и стиля управления.

     Итогом  диагностики менеджмента может  служить «решетка сильных/слабых сторон» следующего вида (таблица 2): 
 
 
 

Таблица 2 - Диагностика менеджмента

 

     В результате проведения общей диагностики  можно сформировать каталог ИПС, их «информационное поле» и оценить, тем самым, сложившуюся общую ситуацию стратегии.