Стратегия развития организации сферы услуг (на примере салона красоты)

     Большинство типов оборонительных стратегий - это реакция на действия конкурентов и лишь косвенно - ответ на потребности потребителей. Защитная стратегия, предполагающая невысокий риск, пригодна для компаний, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Чтобы делать это, необходимо иметь значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства, а также внутриорганизационных управленческих инноваций.

     Как видим, в основном выделение данных классов стратегий связано с  таким фактором, как конкуренция. При этом «большинство компаний следует стратегии прямой конфронтации, выпуская продукты на те же самые рынки, что и их конкуренты». Поэтому и в инновационных стратегиях конкурентные позиции фирмы рассматриваются как ключевой фактор. Вместе с тем, и в теории, и в практике менеджмента в последние годы большое внимание уделяется взаимодействию фирм не только на основе конкуренции, но и на основе сотрудничества.

     Диалектика  взаимодействия фирм со средой вызывает к жизни так называемые «гибридные», смешанные формы стратегий, которые обеспечивают фирме, как конкурентные преимущества, так и преимущества от сотрудничества. При формировании (или приобретении) инноваций в области стратегии бизнеса часто возникает проблема стратегического выбора - где и в какой степени конкурировать, где и в какой степени сотрудничать? Иначе говоря, фирмы сталкиваются с необходимостью разработки смешанной стратегии, под которой понимается сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегия опоры на собственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в отрасли.

     Для проведения целостной и эффективной деловой стратегии организация должна добиться баланса между сотрудничеством и конкуренцией по всей цепочке взаимоотношений (с поставщиками, заказчиками и др.), а также интегрировать сотрудничество и конкуренцию таким путем, который исключил бы возможность конфликта между партнерами.

     На  практике часто используется смешанная  стратегия, а не стратегии конкуренции  или сотрудничества в чистом виде.

     Важнейшим фактором, определяющими инновационную  стратегию, также является жизненный  цикл отрасли. «Эволюция отрасли оказывает серьезное воздействие на организацию НИОКР. Изменения стратегий должны отражаться в отборе проектов, распределении ресурсов и наборе кадров. Поскольку переход от стадии к стадии занимает в отрасли десятилетия, эти изменения стратегии НИОКР часто упускаются из виду. Поэтому все еще можно встретить компании, направляющие свои усилия в первую очередь на наступательную стратегию в условиях, когда отрасль уже достигла зрелости, хотя вероятность успешного радикального нововведения крайне низка».

     Развитие  современной предпринимательской структуры, ориентированное на повышение достигнутого уровня конкурентоспособности, должно основываться на комплексном подходе, учитывающем организационно-экономические, технико-технологические, социально-психологические факторы. Эффективному сбалансированному сочетанию этих факторов, получению синергетического эффекта от их целенаправленного взаимодействия должна способствовать разработка стратегических методов хозяйствования, формирующих новое мышление всего коллектива предпринимательской структуры.

     Способы перспективного развития предпринимательской структуры для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического планирования, включающего в себя стратегию финансирования, маркетинговую стратегию, стратегию инновационного развития производства.

     Решающее  значение для конкурентоспособности  предпринимательской структуры имеет конкурентоспособность рабочей силы (персонала), определяемая относительной оценкой степени эффективности формирования, использования и воспроизводства предпринимательской структурой рабочей силы, которой она обладает для достижения и поддержания лидирующих позиций в конкурентной среде.

     Усиление  процессов адаптации предпринимательской  структуры к требованиям рынка должно быть эффективно подкреплено адекватным восприятием персоналом целей предпринимательской структуры. Проблемы сопряжения индивидуальных целей работников с целями производственной системы должны изучаться в контексте анализа социальных связей внутри предпринимательской структуры, функциональных и социальных свойств и поведения работников.

     С точки зрения всей предпринимательской структуры, существуют два основных типа целей: стратегические и финансовые. Стратегические цели важны потому, что они направлены  на укрепление  конкурентных  позиций  предпринимательской структуры на рынке. Финансовые цели обязательны, так как при недостатке финансовых средств, предпринимательская структура может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания.

     Стратегические цели ориентированы на повышение конкурентоспособности предпринимательской структуры, за счет превосходства над основными конкурентами по качеству продукции, достижения меньших, чем у конкурентов затрат, завоевания более прочного положения на рынках, использования технического лидерства и благоприятных возможностей для роста и других источников конкурентных преимуществ. Финансовые же цели выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.

 Финансовые цели включают:

• увеличение темпов роста оборота;
• увеличение темпов роста прибылей;
• повышение дивидендов;
• повышение рентабельности;
• повышение дохода на инвестированный капитал;
• повышение рейтинга облигаций и кредитоспособности;
• увеличение потоков денежных средств;
• повышение цены акций;
• расширение диверсифицированной базы прибыли;
• стабильные доходы в условиях спада.

     Конкретизировать  стратегические цели можно следующим образом:

• увеличение доли рынка;
• повышение качества продукции;
• уменьшение  затрат  по  сравнению  с главными конкурентами;
• переход на более широкую или более привлекательную номенклатуру продукции;
• улучшение репутации среди потребителей;
• улучшение обслуживания потребителей;
• признание в качестве лидера в области технологии и предложения новой продукции;
• повышение конкурентоспособности на международных рынках;
• расширение возможностей роста;
• полное удовлетворение потребителей.

     Финансовые  и стратегические цели обладают наивысшим  приоритетом. Однако, под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей предпринимательские структуры предпочитают снять стратегические цели или отложить реализацию стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности [39]. Оказываемое на руководство давление, направленное на выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа, по крайней мере, от некоторых стратегических действий, целью которых является создание более прочной конкурентоспособности, особенно сильно тогда, когда:

- предпринимательская структура находится в сложном финансовом положении;

- изъятие ресурсов, необходимых для осуществления стратегически выгодных действий, которые будут улучшать показатели предпринимательской структуры в течение нескольких лет;

-   предлагаемые стратегические действия являются очень рискованными и могут оказать непредсказуемое воздействие на рыночную позицию предпринимательской структуры и ее конкурентоспособность.

     Для предпринимательской структуры  существует опасность, связанная с  соблазном получения немедленных выгод от прибылей и доходов на инвестированный капитал за счет сокращения или отказа от таких стратегических действий, которые могли бы укрепить конкурентные позиции.

      Самым правильным путем защиты и поддержания прибыльности предпринимательских структур является осуществление таких стратегических действий, которые укрепляют ее конкурентоспособность, устойчивость и рыночную позицию.

        Выбрать оптимальную стратегию конкурентной борьбы нельзя без учета финансовых критериев, а практически без оценки того, насколько та или иная стратегия повышения конкурентоспособности будет содействовать устойчивому росту продаж продукции предпринимательской структуры на рынке максимально возможными темпами.

     В рыночных условиях управление финансами  предпринимательской структуры приобретает особенно большое значение. Это положение полностью подтверждается опытом российских предпринимательских структур в процессе экономических реформ. Выдвижение менеджмента на первый план финансовой стороны деятельности предпринимательских структур является в последнее время одной из наиболее характерных черт экономической жизни развитых капиталистических стран. Возрастающую роль финансов предпринимательских структур следует рассматривать как тенденцию, действующую во всем мире.

     Своевременное и полноценное выявление негативных тенденций позволяет осуществлять комплекс упреждающих мер, предотвращающих возможное банкротство предпринимательской структуры. Особую актуальность приобретает вопрос оценки структуры баланса, так как именно по ее неудовлетворительности принимаются решения о несостоятельности предпринимательской структуры.

     Особое  значение приобретает серьезная  аналитическая работа в предпринимательской структуре, связанная с изучением и прогнозированием финансового состояния  и  повышения конкурентоспособности.  Конкурентоспособность определяет платежеспособность, финансовую устойчивость  хозяйствующего субъекта, его место на рынке и поэтому находится постоянно в центре внимания.

     Для предпринимательской структуры существуют определенные критерии финансовой устойчивости, за пределами нижней границы которого ей грозит банкротство. Такой нижней границей выступает обеспечение платежеспособности, ликвидности и кредитоспособности предпринимательской структуры, поскольку для сохранения устойчивости необходимо, чтобы движение денежных потоков предпринимательской структуры давало ей возможность рассчитаться с поставщиками, кредиторами и государством. Платежеспособность выступает как признак и как основа финансовой устойчивости предпринимательской структуры. Данное требование предполагает, что предпринимательская структура должна иметь возможность оплачивать свои производственные потребности.

     Надежным  методом улучшения финансового  состояния также считается диверсификация производства, то есть рассредоточение активов по различным видам деятельности. В ряде случаев возможно повышение эффективности за счет сокращения некоторых сфер производственной деятельности.

     Маркетинг способствует достижению стратегических целей, установлению стратегии предпринимательской структуры путем выработки и осуществления согласованных действий в области спроса, которые охватывают комплекс маркетинга [17].

     В современных условиях ни одна предпринимательская структура не может гарантировать успех своего развития без постоянного проведения маркетинговых исследований различной направленности.

     Маркетинговый анализ позволяет не только оценить  конкретную ситуацию, но и выявить привлекательные возможности предпринимательской структуры, обнаружить трудности, слабые места, заранее предугадать успех или неудачу в своих действиях. Результаты маркетинговых исследований позволяют разрабатывать стратегические планы развития предпринимательской структуры.

     Процесс управления маркетингом состоит  из: анализа рыночных возможностей; отбора целевых рынков; разработки комплекса маркетинга; претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

 Стратегический маркетинг позволяет успешно действовать предпринимательской структуре в непрерывно меняющейся ситуации, не просто следить за переменами, а использовать новейшую информацию для оперативной корректировки своей деятельности.

     Стратегический  план маркетинга разрабатывается на 3-5 лет и описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на предпринимательскую структуру, а также содержит главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

     Масштабы  стратегического маркетинга чрезвычайно  широки. Он связан с изучением потребителей, созданием торговой марки, социальной ответственностью, ценообразованием, сбытом, отношениями с общественностью,  рыночными  исследованиями,  планированием  товарной политики, а также разработка нормативов конкурентоспособности перспективного товара. Игнорирование концепции маркетинга в большинстве случаях приводит к огромным потерям предпринимательской структуры.