Стратегия развития организации сферы услуг (на примере салона красоты)

     Ярким примером социально-экономической  инновационности является экономика и менеджмент Японии. Более ста лет назад в Японии сознательно пошли на то, чтобы сконцентрировать ресурсы на социальных и управленческих нововведениях, имитации, импорте и адаптации технических новшеств. Как известно, все это было проделано с поразительным успехом. Более того, эта политика сохраняет свою актуальность для Японии и до сих пор. Все то, что называется творческой имитацией, на самом деле является вполне солидной и зачастую высокоэффективной предпринимательской стратегией.

     Предпринимательская стратегия в торговле представляет собой логику и набор правил, обеспечивающих комплексный план выхода на рынок  с нововведением (так как предпринимательская деятельность направлена на поиск и внедрение нововведений для осуществления поставленных целей) и обеспечение посредством его долгосрочных конкурентных преимуществ.

     Предпринимательская стратегия в торговле является областью принятия принципиально новых решений, а это не может исключать наличия риска. Выбор предпринимательской стратегии, которая бы полностью соответствовала определенному нововведению, представляет собой решение, связанное с высокой степенью риска. Сложность состоит в том, что предпринимательские стратегии нельзя рассматривать и оценивать вне конкретных ситуаций, в которые они вписываются наилучшим образом. Можно описать типичные достоинства и ограничения отдельных стратегий. Предпринимательская стратегия не должна основываться на интуиции. Но в то же время, она не может быть причислена к науке в прямом значении этого слова. Предпринимательская стратегия - это, скорее всего, воплощение здравого смысла, здравое суждение.   Питер Ф. Друкер выделил четыре предпринимательские стратегии:

     • Ворваться первым и нанести массированный удар.

     • Напасть быстро и неожиданно.

     • Найти и захватить «экологическую нишу».

     • Изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.

     Эти четыре стратегии не являются взаимоисключающими, зачастую один и тот же предприниматель использует в своей компании определенную комбинацию, состоящую из элементов двух, а то и трех стратегий. Тем не менее, применение каждой из них связано с соблюдением определенных условий, каждое из которых применимо только к определенным видам нововведений и требует определенного отношения и поведения предпринимателя.

     Особенности этих стратегий описаны в литературе. Для целей исследования наибольший интерес представляет последняя. Если целью первых трех предпринимательских стратегий являются собственно нововведения, то в последнем случае сама стратегия становится нововведением. Продукты (услуги), на выпуск которых направлена эта стратегия, могут быть известны. Но ее особенность состоит в том, что она превращает существующие продукты (услуги) в нечто новое, наделяя их новыми свойствами. Она меняет их полезность, их ценность и их экономические характеристики. Не претерпевая физических изменений, эти продукты (услуги) приобретают новые экономические свойства.

     Это - типичная стратегия управленческих инноваций, которая направлена на обеспечение конкурентных преимуществ предприятия за счет поиска и реализации новых возможностей в области управления. Если менеджмент предприятия опирается на системно - креативный подход, то стратегия управленческих инноваций совпадает с предпринимательской стратегией менеджмента. Цель стратегии управленческих инноваций - обеспечить инновационность менеджмента.

     С процедурной точки зрения последнее  утверждение означает, что необходимо разработать методы и создать условия, позволяющие обеспечить инновационный характер стратегии менеджмента - это должно обеспечиваться в рамках процедуры формирования стратегии, а также при ее реализации посредством определенных механизмов. Для осуществления системно - креативного подхода к управлению должны быть обеспечены необходимые условия внешнего и внутреннего характера. В области внутриорганизационной деятельности внедрение инновационного управления связано с определенной политикой и практикой по следующим основным направлениям.

     Во-первых, организацию необходимо сделать  восприимчивой к нововведениям и готовой относиться к переменам не как к угрозе, а как к благоприятной возможности. Она должна быть подготовлена к выполнению сложной предпринимательской миссии. Эта работа должна опираться на определенный методический инструментарий.

     Во-вторых, необходимы систематический мониторинг и диагностика инновационных проблемных ситуаций или, по крайней мере, оценка эффективности действий предприятия в области предпринимательства.

     В-третьих, инновационное управление требует  проведения определенной политики в отношении организационной структуры, персонала и его стимулирования, а также других механизмов управления.

     Помимо  внутренних условий необходим ряд  условий предпринимательской среды. Инновационность и предпринимательство призваны поддерживать гибкость и способность к самообновлению любого общества, экономики, отрасли; сферы услуг или производства. На взгляд автора, системно - креативный тип развития соответствует, как общей парадигме управления российской экономикой, так и новой парадигме стратегии предприятий (таблица 1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1 - Новая парадигма стратегии предприятия в торговле

 
 
 
 

     Готовность  каждой организации к решению  задач, связанных с выполнением инновационной стратегии, различна. В одном случае необходимость осуществления изменений велика, в другом случае кардинальная смена каких-либо параметров деятельности организации не столь необходима. В виду этого, все изменения, связанные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре большие группы:

     I. Необходимость коренных системных организационных изменений в целом в случае неадекватности существующей организационной, ресурсной и кадровой систем требованиям, предъявляемым выбранной стратегией.

     II. Умеренное преобразование, затрагивающее отдельные подразделения организации в том случае, если осуществляется выход на новый для предприятия рынок или внедрение результатов текущей деятельности (новых продуктов, услуг, технологий) или их продвижение на рынок.

     III. Обычное преобразование, когда организация не производит никаких изменений в организационной или кадровой структурах, но изменяет некоторые подходы к распределению ресурсов для обеспечения большей эффективности выполнения предпринимательской стратегии в торговле.

     IV. Неизменяемое функционирование остается в том случае, если организация в целом соответствует параметрам, задаваемым выбранной инновационной стратегией.

     Эффективность, соответствие выбранной стратегии, а также вопросы эффективности всей выбранной инновационной стратегии в целом определяются в ходе такого управленческого процесса, как процедура оценки и контроля. Эта процедура заключается в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведения инновационной деятельности организации и обладающих следующими характеристиками: своевременностью, непрерывностью, адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью.

     В литературе широко представлены различные классификации стратегий по направлениям, в том числе на основе последовательной декомпозиции. Например, приводится «дерево стратегий» предприятия, верхний уровень которого составляют следующие 7 стратегий [46]:

     1. Товарно-рыночная стратегия.

     2. Ресурсно-рыночная стратегия.

     3. Технологическая стратегия.

     4. Интеграционная стратегия.

     5. Инвестиционно-финансовая стратегия.

     6. Социальная стратегия.

     7. Стратегия управления.

     В соответствии с «двойственным подходом»  к стратегии верхний уровень «дерева» составляют стратегия бизнеса и стратегия внутриорга-низационного развития, которые затем «разукрупняются» в общие функциональные стратегии (а те, в свою очередь, подвергаются дальнейшей декомпозиции):

     1. Стратегия бизнеса

     1. 1. Товарно-рыночная стратегия.

     1.2. Ресурсно-рыночная стратегия.

     1.3. Интеграционная стратегия.

     2. Внутриорганизационная стратегия менеджмента

     2.1. Социальная стратегия.

     2.2. Стратегия организационной структуры.

     2.3. Финансовая стратегия.

     2.4. Технологическая стратегия.

     Для  стратегии, а особенно для стратегии  управленческих решений такое деление особенно важно, так как формирование предпринимательского климата предприятия осуществляется в рамках внутриорганизационной стратегии и без него невозможна эффективная реализация стратегий бизнеса (наиболее характерным примером являются все те же японские предприятия). При этом доминирование «внешней» или «внутренней» стратегии для конкретного предприятия зависит от ряда факторов. Конечно, есть общая закономерность: стратегический аспект инновационной деятельности заключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач предприятия как производителя, так или иначе, носит подчиненный характер. Но на конкретном этапе жизненного цикла и в зависимости от сложившихся условий внутриорганизационные изменения могут стать более настоятельными. Так, например, если процветающая фирма, которая завоевала прочные конкурентные позиции на рынке, на определенном этапе развития приобретает авторитарный стиль управления, то будущие позиции фирмы на рынке и ее стратегия бизнеса напрямую зависят от возможностей внутриорганизационных изменений.

     Внутри  классов выделяют несколько типов  стратегий [34]. Для наступательных - стратегия активных НИОКР, ориентация на маркетинг, слияние и приобретение. Для оборонительных - собственно защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования на запросы потребителя.  Наступательные стратегии обычно требуют крупных инвестиций в НИОКР, поэтому доступны, главным образом, крупным предприятиям, обладающих сильным финансовым потенциалом, а также высококвалифицированным управленческим и научно-техническим персоналом. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных исследований и разработок и к содержанию больших подразделений НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает ресурсов для реализации наступательной стратегии. Хотя это и справедливо в отношении ряда технологий, существует немало других, где мелкие компании могут сконцентрировать свои усилия на одном проекте, и эти усилия будут сравнимы с усилиями их крупного конкурента, распределенными на ряд проектов. К таким технологиям относятся, прежде всего, управленческие. Для управленческих инновационных стратегий в меньшей степени имеют значения финансовые возможности и в большей - творческая направленность менеджеров.