Стратегия развития организации сферы услуг (на примере салона красоты)

     На  примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия.

     Предпринимательские структуры  во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, опережая конкурентов и удерживая свою долю на рынке. С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии.

     К разработанной М. Портером концепции  четырех типовых стратегий, А. Томпсон и А. Стрикленд добавляют пятую - стратегию наилучшей стоимости. Стратегия наилучшей стоимости определяет необходимость иметь самые низкие издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными свойствами и качествами. Покупатель имеет возможность за свои деньги получить большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар. Пять стратегий представлены на рисунке 1. 

Рисунок 1.Конкурентные стратегии.

     Как видно из рисунка 1, стратегия наилучшей стоимости основывается на возможности одновременного использования нескольких типовых стратегий, что, несомненно, является спорным моментом, так как вступает в противоречие с результатами исследований, полученными М. Портером [36].

     Управление  конкурентоспособностью предпринимательской структуры  как процессом предполагает применение инструментов стратегического планирования, обеспечивающего достижение и развитие стратегического преимущества предпринимательской структуры перед конкурентами.

     Задача  высшего руководства предпринимательской  структуры заключается в прогнозировании ситуации и принятии мер по адаптации параметров системы к изменяющимся факторам внешней среды. В условиях неопределенности можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самой предпринимательской структуры  позволяет достичь высоких результатов. Прогнозировать будущий уровень конкурентоспособности предпринимательской структуры можно только с определенной вероятностью его достижения, с учетом различного вида рисков и неопределенности будущих условий конкурентной среды. В целом, можно наблюдать значительное усиление внимания к стратегическим аспектам деятельности фирм, повышение роли сознательно вырабатываемой стратегии, позволяющей удерживать и расширять существующую долю на рынке производимых товаров, вкладывать средства в  наиболее  перспективные  отрасли,  добиваться  устойчивого  повышения прибыльности компании.

     В разработке стратегии наиболее важны три момента. Во-первых, выбор направления. Не обязательно должна быть строго расписанная, детализированная программа, но именно четкое определение направления движения - обязательный атрибут стратегической ориентации предпринимательской структуры. Во-вторых, координация, позволяющая учитывать происходящие изменения во внешней среде. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные условия.

     Разработанная стратегия предпринимательской структуры должна дать ответ на основные два вопроса. Во-первых, каковы перспективы фирмы в тех сферах, где она уже действует и какие изменения нужно произвести для достижения лучших результатов. Во-вторых, каковы эффективные пути изменения производственного профиля, включая отказ от выпуска определенных товаров и проникновение в новые отрасли. И тот и другой вопросы достаточно актуальны в российских условиях.

     В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, объемы производства и финансирования, поэтому формирование стратегии является динамичным процессом и руководство должно постоянно переоценивать стратегию, улучшая и изменяя ее, когда это необходимо. С учетом динамики изменения рыночной ситуации стандартными динамическими стратегиями могут быть:

     - стратегия максимальной цены при высоком уровне  качества продукции;

     - стратегия изъятия: после получения высоких прибылей тот же продукт предлагают другим слоям покупателей по умеренным ценам;

     - стратегия проникновения: сначала фирма завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты побиты, может их повышать;

     - стратегия низкой цены при невысоком качестве продукции;

     - стратегия пульсации (по мере  развития фирмы перерастает в  одну из вышеназванных стратегий).

     Отметим также, что стратегия развития предпринимательской  структуры определяется, прежде всего, маркетинговой стратегией. Конкурентная стратегия маркетинга позволяет более эффективно удовлетворять достижения стратегических и тактических целей предпринимательской структуры.

     Конкурентоспособность предпринимательской структуры  обеспечивается умелым использованием предпринимательской структурой организационно-управленческих, научно-технических, экономическо-производственных, маркетинговых и иных средств ведения эффективной хозяйственной деятельности. Между собой конкурируют не только товары, но и стратегии рыночной деятельности предпринимательских структур, их рабочие коллективы, управляющие и исполнительные системы. Таким образом, в выигрыше оказываются те предпринимательской структуры, которые сумели создать на рынке благоприятные условия для своего рыночного успеха. Иначе говоря, данные предпринимательские структуры будут конкурентоспособными и экономически устойчивыми.

     Разработка  стратегии предпринимательской  структуры требует и знания, и интуицию, и точный расчет, и творческий подход. Особенно не просто решить эти задачи в российских условиях, когда происходят качественные изменения всех сторон экономической жизни, резко повышается степень неопределенности, нестабильности развития предпринимательской структуры. В подобной ситуации, чтобы найти свой путь экономического развития на перспективу, требуются не только высокая квалификация, но и критическое использование мирового опыта[31].

     Получение высокой прибыли и обеспечение  устойчивой работы предпринимательской структуры в течение длительного времени невозможно без заранее продуманной стратегии, построенной на анализе рынка и собственного потенциала. Стратегия разрабатывается на основе видения руководством предпринимательской структуры, путей развития организации в будущем с учетом специфики внешних и внутренних условий деятельности предпринимательской структуры.

          Современный этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно разработанная стратегия предпринимательской структуры, имеющая внешнюю направленность. 
 
 
 
 
 
 

2. Концепция стратегического преимущества в предпринимательстве.

  2.1 Конкурентное  взаимодействие в предпринимательстве.

     Организационные основы конкурентного  взаимодействия в  рамках предпринимательства в торговле.

     В экономико-хозяйственной деятельности постоянно возникают различные проблемы, связанные с пересечением интересов как отдельных личностей и их групп, так государств и их коалиций.

     Содержанием этих проблем в большинстве случаев  являются противоречия в деятельности субъектов предпринимательства в экономической сфере. Анализ показывает, что эти конфликтные отношения представляют не столько атрибут естественного взаимодействия, сколько движущую силу процессов развития экономики как отдельно взятого экономического субъекта, так и рынка в целом.

     Существуют  различные формы и проблемы целенаправленного  взаимодействия двух (или нескольких) субъектов (систем), в результате которых достигается новое состояние этого взаимодействия и в результате чего формируется новое качество результатов совместной деятельности предпринимательских структур [29].

     При анализе  проблем взаимодействия двух или нескольких фирм следует иметь в виду, что характер взаимодействия может быть различным. (Рисунок 2).

Рисунок 2 . Характеристика взаимодействий конкурирующих

предпринимательских структур 

     В зависимости от реальных условий  деятельности предпринимательских структур исходные установившиеся взаимодействия между ними могут изменять свою конфигурацию под воздействием трансформации инфраструктурного окружения,  структуры  субъектов рынка,   общего  состояния  конкурентных позиций субъектов рынка и т.п.

     Конкурентная  борьба может приобретать самую  острую форму противодействия - антагонизм как экстремальную форму, вплоть до разорения одной из противоборствующих предпринимательских структур. Как правило, антагонизму предшествует нестрогий конфликт, неурегулирование которого приводит к эскалации от строгого конфликта до антагонизма.

     Только  точные расчеты последствий экономико-организационных  решений с учетом анализа и выбора различных форм взаимодействий предпринимательских структур и создания для их существования соответствующих условий обеспечивают поиск и анализ различных комбинаций форм конкурентного взаимодействия на основе проведенных рассуждений и анализа комплекса проблем, связанных с конкуренцией.

     В наиболее явном виде формирование и экстремальность действия законов конкурентной борьбы проявляется в самой острой форме противодействия - антагонизме, когда их воздействие на ход и исход конкурентной борьбы проявляется в наибольшей степени.

     Совершенно  очевидно, что правильный учет действия этих законов, расчет их последствий на итоги конкурентной борьбы для иной системной модели при прочих равных условиях в наибольшей степени способствует победе в конкурентной борьбе.

     Таким образом, модель конкурентной борьбы должна решать два следующих вопроса. Какие релевантные факторы необходимо выделить, чтобы разработать такую системную модель конкурентной борьбы, исследование которой дало бы требуемый результат; как методологически верно подойти к анализу системной модели, чтобы выделить основные законы конкурентной борьбы и привести их в логически стройную систему.

     Поскольку закон - это внутренняя, существенная и необходимая, устойчивая и повторяющаяся связь (отношение) между различными сторонами или элементами явления или между явлениями, то в первую очередь должны подвергаться содержательному анализу действия сторон, степень конфликтности которых наиболее близка к антагонистическому характеру их взаимодействия. Таким образом, поскольку в конкурентной борьбе важен прежде эффект (результат) функционирования систем, а не столько структура системной модели, то ее построение должно дополняться функциональной моделью.

     Если  анализировать сущность, смысл функциональной теории конкурентной борьбы, то одной из первостепенных задач является выявление между конкурирующими предпринимательскими структурами таких основных отношений, разрушение которых у противодействующего субъекта вызовет дестабилизацию на определенный период и обеспечит на этот же период эффективное функционирование этих же отношений у себя.

Если  одна предпринимательская структура слаба, неконкурентоспособна, не имеет четкой рыночной стратегии и цели (явное нарушение симметричности и устойчивости), то конкурентная борьба, едва начавшись, заканчивается поражением на рынке этой предпринимательской структуры, поскольку устойчивой конкурентной борьбы не получается [10].

       Законы конкурентной борьбы возникают, развиваются и существуют до тех пор, пока в надсистеме из конкурирующих предпринимательских структур существуют факторы и стремления каждой из сторон (подсистем) повысить интенсивность «нападения» противостоящей стороны и одновременно сохранить себя, свою конкурентостойкость.

     По  существу, законы собственно-конкурентной борьбы (Рисунок 3)  - это законы финансово-экономического противоборства и умелой организации действий в ходе него, когда вступление в состояние рыночной конкуренции сопровождается возникновением сети особого рода взаимоотношений, соотношений, зависимостей, не всегда поддающихся наблюдению и анализу.

     Для любого сложного, многогранного, «объемного» явления и процесса, каким и является конкурентная борьба, необходимо выбрать определенную позицию для выявления законов конкурентной борьбы и познания механизма их воздействия.