Стратегия развития организации сферы услуг (на примере салона красоты)

     В качестве маркетинговых показателей, для оценки результативности деятельности предпринимательской структуры, определен следующий набор показателей: доля продукции на рынке; доля «звезд» и «дойных коров» в общем объеме  выпускаемой продукции.

     Доля  рынка, как статистический показатель конкурентоспособности предпринимательской  структуры, обеспечивает возможности  реализации продукции и получения  прибыли в текущей и будущей  деятельности.

     Доля  товарных групп «звезд» и «дойных коров» в общем объеме продукции предпринимательской структуры рассчитывается на основе данных по реализации товарных групп.

     В качестве инновационных показателей, по которым производится сравнение результативности, учитывая комплексный характер оценки деятельности предпринимательской структуры, определен следующий набор показателей: доля новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции; экспертная оценка уровня стандарта качества.

     Показатель  доли новых товаров в общем  объеме выпускаемой продукции рассчитывается как отношение реализованных новых видов товаров за анализируемый период к общему объему реализации.

     Оценка  уровня стандарта качества определяется методом экспертных оценок применяемой технологии, позволяющей добиваться желаемого уровня качества товара, и принимает следующие значения: высшая оценка- 10; низшая оценка - 1.

     Данный метод расчета показателя конкурентоспособности предприни-мательской структуры имеет следующие преимущества:

      - показатель может использоваться  в качестве инструментария разработки альтернатив и выбора конкурентной стратегии;

      - возможность использования показателя в практической деятельности предпринимательских структур в современных отечественных условиях;

      - показатель является информативным, и в то же время не сложным в расчете, охватывая основные аспекты деятельности предпринимательской структуры;

      - показатель дает возможность  руководству комплексно подойти  к стратегическому планированию  конкурентоспособности предпринимательской  структуры;

      - расчет и анализ показателя конкурентоспособности предпринимательских структур может проводиться между субъектами хозяйствования разной отраслевой принадлежности.

     Согласно  поставленным задачам исследования была проведена апробация предложенного метода расчета показателя конкурентоспособности ряда предпринимательских структур Санкт-Петербурга.

     Для иллюстрации расчета показателя конкурентоспособности предпринимательской  структуры возьмем предпринимательскую  структуру А и ее конкурентов  Б, В, Г, Д, Е, Ж, работающие на одном рынке. Рассмотрим данные, представленные в таблице 4.

      Подставив значения в формулу расчета показателя конкурентоспособности предпринимательской  структуры, получим следующие значения детерминантов: 
 

      Для А  = 0,455 / 0,779 / 0,250  /     1    /     1    /0,667.

      Для Б  =  0,701 / 0,686  / 0,250 / 0,805 / 0,375 / 0,889.

      Для В =  0,818 / 0,860 /     1    / 0,749/ 0,268 / 0,333.

      Для Г  =  0,377 / 0,721 / 0,875 / 0,928 / 0,446 / 0,444.

      Для Д  =  0,922 / 0,825 / 0,250 / 0,884 / 0,928 / 0,444.

      Для Е  =  0,740/     1    / 0,625 / 0,664 / 0,214 / 0,555.

      Для Ж  =   1      /0,843 / 0,792 / 0,768 / 0,196 /    1. 

               Таблица 4 - Данные для расчета показателя конкурентоспособности

 
 

      Итоговые  значения показателя конкурентоспособности  предпринимательской структуры  получают следующий вид:

      П_А = 1,991; П_Б = 1,853; П_В = 1,822; П_Г =1,775; П_Д =1,653; П_Е = 1,638; П_Ж = 1,613.

      Полученные  значения показателей дают возможность  руководству предпринимательской  структуры, с учетом принятой стратегии развития бизнеса, определить слабые и сильные конкурентные позиции и разработать стратегическую программу деятельности в направлении трансформации источников конкурентных преимуществ в конкурентные преимущества и конкурентоспособность.

     Проведенный расчет интегрального комплексного показателя конкурентоспособности  предпринимательской структуры А позволяет сделать следующие основные выводы:

1. Данная предпринимательская структура среди шести основных конкурентов занимает третье место.
2. Предпринимательская структура  имеет наибольшие значения по следующим показателям: доля "звезд" и "дойных коров" в общем объеме выпускаемой продукции; доля новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции [45].
3. Производственная стратегия  предпринимательской структуры направлена на модернизацию производства и увеличение ассортимента продукции за счет новых качественных товаров.
4. Проведение модернизации производства требует значительных материальных вложений, что приводит к низким значениям финансовых показателей.
5. Стратегия предпринимательской структуры направлена на инновационное развитие, что позволит увеличить производительность труда и качество выпускаемой продукции.

      Наибольший  уровень конкурентоспособности  предпринимательской структуры  выявлен у предпринимательской структуры Ж, которая имеет высокую долю продукции на рынке, получает высокие финансовые результаты. Из расчета видно, предпринимательская структура Б занимает последнее место из-за невысоких средних значений всех показателей. Руководство предпринимательской структуры, вероятно, еще не определилось со стратегией развития или испытывает серьезные затруднения реализации. Для повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры руководству следует скорректировать стратегию бизнеса и ужесточить контроль ее выполнения. Таким образом, существует логическая взаимосвязь между качеством высшего менеджмента, эффективностью стратегического планирования и уровнем конкурентоспособности предпринимательской структуры. Степень соответствия, между которыми отражается в способности разрешать существующие противоречия по распределению ограниченных ресурсов между стратегическими и тактическими целями и требует применения интегральных показателей, отражающих уровень конкурентоспособности предпринимательской структуры  в целом. Высокий уровень конкурентоспособности предпринимательской структуры достигается профессиональным менеджментом за счет комплексного подхода к производственно-хозяйственной деятельности и реализации лучшей стратегии бизнеса, которая основывается на предвидении и стратегическом прогнозировании, как макроэкономических изменений, так и рыночной конъюнктуры [48].

            Выбор направлений стратегического развития и управление инвестиционными проектами являются сутью предпринимательской деятельности предприятия. Для формирования стратегических программ необходимо осуществление ряда шагов в соответствии с алгоритмом, выработанном на предприятии[46]. Сначала необходимо проанализировать предприятие на предмет того, стоит ли вообще вкладывать в него деньги. Нужно проанализировать внешние для предприятия факторы, влияющие на стратегический инвестиционный процесс для выбора направления инвестирования. Затем предлагаются и анализируются стратегические идеи. Могут применяться следующие критерии отбора предпринимательских идей: 

      

1. Идея должна соответствовать целям развития и стратегиям предприятия, принадлежать традиционной области интересов фирмы.
2. Идея должна быть технически реализуема.
3. Затраты на осуществление идеи должны поддаваться расчету.
4. Результаты реализации идеи должны быть предсказуемы с допустимой вероятностью.

      Предпринимательские проекты, разработанные на основе предложенных стратегических идей, анализируются с точки зрения их соответствия экологическим нормам, требованиям техники безопасности, обеспечения минимального допустимого уровня экономических характеристик и наличия достаточного располагаемого объема необходимых ресурсов.

      Проекты, соответствующие этим требованиям  считаются возможными для реализации. Рассчитывают экономические показатели этих проектов, анализируют готовность предприятия к их осуществлению и рискованность предполагаемых стратегий.

      На  основе этого анализа формируется  матрица принятия решений и выбирается оптимальный  проект для его реализации. Затем формируется стратегическая программа предприятия.

      В этой схеме анализируется состояние предприятий с последующей их группировкой и рассматриваются проекты с точки зрения их экономических показателей, рискованности инвестирования и готовности предприятия к реализации проекта.

      Рассмотрим основные этапы алгоритма формирования  программы стратегического развития.

      Как указывалось выше, резкое снижение инвестиционного спроса в производственной сфере объясняется низкой ликвидностью и неудовлетворительным финансовым положением промышленных предприятий, а также низкой конкурентоспособностью предприятий отечественной промышленности, что во многом обусловлено тем, что они характеризуются очень высокой изношенностью основных фондов.

      В подобных условиях промышленным предприятиям необходимо осуществление стратегической политики в соответствии с требованиями усиления конкурентоспособности предприятия, улучшения его финансового состояния, повышения организационно-технического уровня производства.

      Стратегическая  политика ведется с учетом наличия  необходимых ресурсов, уровня техники и технологии производства, организационного уровня предприятия, возможностей создания нового, расширения и модернизации действующего производства в определенные сроки, наличия интеллектуального капитала, ноу-хау, патентов и др., ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций, наличия персонала необходимой квалификации во всех звеньях производственного цикла и системы управления предприятием, степени риска инвестирования и т.д.

      Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана предприятия [7]:

1. Анализ состояния, в котором находится предприятие в настоящее время (определение факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития предприятия);
2. Определение основных целей и задач развития предприятия с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций. Инвестиционная программа формируется путем анализа и отбора наиболее привлекательных инвестиционных проектов на основе прогноза будущего состояния предприятия и корректируется на основе мониторинга текущего состояния предприятия. Инвестиционные проекты оптимально распределяются во времени с учетом:

• наличия собственных средств для осуществления проекта;
• готовности предприятия к осуществлению проекта.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее исследования.

     Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического  плана организации в целом.

      Конкурентный  потенциал предприятия складывается из финансового потенциала предприятия (оценивается как финансовая устойчивость предприятия, его платежеспособность, ликвидность), технического потенциала (оценивается как уровень техники и технологии), организационного потенциала (оценивается как уровень организации и управления производством). Конкурентная позиция предприятия - это его позиция на рынке сбыта, оценивается, как доля рынка сбыта у данного предприятия (состояния предприятия).