Стратегия развития организации сферы услуг (на примере салона красоты)

      _{3. Суть стратегии конкурентного позиционирования можно сформулировать как «извне вовнутрь», т.е. нахождение такой позиции салона красоты среди бизнес - окружения, которое дает ей преимущества по сравнению с конкурентами.}

      _{Процесс нахождения конкурентной позиции начинается с анализа пяти факторов (пятифакторная модель Портера). Это необходимо для определения состояния конкуренции в отрасли. Затем следует отбор соответствующей родовой стратегии вместе с анализом ценностной цепочки (т.е. анализ всей деятельности салона красоты, начиная с входной логистики (закупки профессиональной косметики и других расходных материалов), далее непосредственно производство – оказание той или иной услуги, будь то причёска, электроэпиляция и так далее. Затем продажи и маркетинг, то есть то, как мы продвигаем наши услуги на рынке, та же рекламная политика. И завершает цепочку – обслуживание, чтобы убедиться, что салон распределяет свою деятельность таким образом, чтобы поддержать стратегию, основанную на дифференциации или лидерстве по затратам.} 

      _{Стратегия конкуренции –  это набор методик  и инициатив, направленных на привлечение и  удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам  и укрепления позиции  на рынке. Цель конкурентной стратегии заключается  в том, чтобы превзойти  конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счёт этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке [35].}

      _{Компании  во всем мире стараются  разработать неординарные стратегии конкуренции. В целом можно  сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые преследуются на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции для салона красоты:}

• _{стратегия лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счёт минимизации издержек производства товаров и услуг.}
• _{стратегия широкой дифференциации – привлечение потребителей услуг за счёт максимального отличия линейки услуг салона красоты от аналогичных предложений конкурентов.}
• _{стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.}
• _{сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация салона на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт более низких издержек.}
• _{сфокусированная стратегия на базе дифференциации линейки услуг. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности потребителей.}

      _{Каждая  из пяти стратегий  обеспечивает салону красоты определённую рыночную позицию.} 

      _{4. Стратегию, основанную на стержневых компетенциях, можно обозначить как «изнутри вовне». Здесь подчёркивается роль отдельного салона красоты, нежели отрасли, это основное отличие от стратегии конкурентного позиционирования. Стержневые компетенции - это своего рода сочетание ресурсов, умений, знаний и технологий, которые отличают салон красоты от его конкурентов в глазах потребителей.}

      _{Подобное  отличие компании способствует достижению ей благоприятного конкурентного позиционирования. Указанный подход также подчеркивает важность организационного обучения [30], менеджмента знаний и бизнес-сотрудничества как источников конкурентного преимущества.}

      _{Стратегия, основанная на стержневых компетенциях, делает упор на поиске путей  борьбы за конкурентное преимущество отдельного салона красоты. Критики  этого подхода  считают, что ему  недостает хорошо разработанных аналитических  схем и в нем недооценивается потенциальная роль бизнес-окружения при определении причин успеха или неудач.}

      _{Для салона красоты «Лина» наиболее применима стратегия, основанная на стержневых компетенциях.} 

Оценка эффективности стратегии развития салона красоты Лина.

     Выручка современных салонов красоты  составляет от двадцати до пятидесяти тысяч евро в месяц, а после  вычета расходов у владельцев может  оставаться от трех до двадцати тысяч  евро чистой прибыли.

     Для того чтобы определить, какая из процедур может приносить большую отдачу с метра площади, нужно взять прибыльность каждой из услуг и разделить их на метраж кабинета с учетом норм СЭС. Поскольку в некоторые кабинеты мы можем докупить и установить сразу несколько видов оборудования (точно так же, как в парикмахерской можно делать не только стрижку, но и окраску волос, а маникюрный кабинет может заняться наращиванием ногтей), этим можно уплотнить график загрузки кабинетов. Иными словами, если в кабинет массажа нет записи, но появился клиент на обертывание, то кабинет будет приносить прибыль по смежной процедуре. 

Таблица 11 - Анализ прибыльность салона красоты «Лиина» в результате проведения различных процедур

 
 

     Накладные расходы 7000 евро распределяются на каждый метр рабочих площадей плюс холл 94 м² . Что в итоге, каждый метр несет нагрузку 74,5 евро в месяц. 
 
 

Таблица 12 - Месячный доход салона «Лина» исходя из прейскуранта

 
 
 
 
 

     Таблица 13- Суммарные расходы по эксплуатации в месяц

 

     Таким образом, ежемесячная чистая прибыль  салона (без учета налогов) составляет 5746 евро, с учетов налогов – 4999,02 евро или 202910 руб. из расчета курс евро 40,58 копеек. В год – 2434920 руб.

     Период  окупаемости и нормы рентабельности.

     Для оценки наших вложений необходимо рассчитать среднюю норму рентабельности, которая  представляет собой доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализации и величиной начальных инвестиций.

     ARR (сред. норма рентабельности) показывает средний годовой доход, который можно получить от реализации проекта по формуле:

                           n

     ARR = (( ∑ CF_t) / (n/12)) / Investments,                                                 (4)

                          t=1

     где   CF_t – денежные поступления (валовая выручка) t-месяца;

     n – длительность проекта, месяцы;

     Investments – начальные инвестиции.

     Так как все используемые средства собственные  и их размер равен 3000000 рублей, плановый срок эксплуатации салона 3 года, то среднюю  норму рентабельности рассчитаем по формуле 2:

     ARR = ((2434920 руб./ (1+0,12)¹ + 2434920 руб./(1+0,12)² + 2434920        руб./(1+0,12)³ = (2174035,71 + 1947936 +1739228) / 3000000 = 1,95

     Таким образом, ARR (сред. норма рентабельности) составит за год 195%.

     Чистый  приведенный доход (NPV) представляет собой абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег. При расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются (приводятся к будущей стоимости денег), т.е. учитывают изменение стоимости и рассчитывается по формуле:

     n

     NPV = ∑ CF_t /(1+r)^{t -1} – Investments > 0, (2)

     t=1

     где Investments – начальные инвестиции;

     CF_t – денежные поступления (валовая выручка);

     I – инвестиционные затраты в месяц;

     r – процентная ставка или ставка рефинансирования;

     t – период;

     n – длительность проекта.

     NPV рассчитаем по формуле 2:

     NPV = ((2434920 руб./ (1+0,12)¹ + 2434920 руб./(1+0,12)² + 2434920 руб./(1+0,12)³ - 3000000 = (2174035,71 + 1947936 +1739228)) – 3000000 = 2861199,71 руб.

     Следовательно, чистая прибыль (выручка за минусом  всех расходов и налогов) за один календарный год должна составлять 2861199,71 рублей.

     Период  окупаемости (РВ) – это время, требуемое  для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного притока.

     Более реалистичные прогнозы дает дисконтированный период окупаемости, т.е. с пересчетом на будущую стоимость денег и в данном случае чистый денежный поток дисконтируется, рассчитываясь по формуле:

                              n

     DPB = Investments/ ∑ CF_t /(1+r) ^{t -1},                                                   (5)

                              t=1

     Рассчитаем  период окупаемости по формуле 4:

     DPB =3000000 руб./ 2861199,71 руб. = 1,05 года. 
 

3.3 Оценка эффективности стратегии развития предприятия.

      _{Большинство из руководителей  салонов красоты  оценивают эффективность  своего заведения  исключительно по совокупным результатам, из которых важнейшие – выручка, прибыль, затраты.}

      _{Понимать, какой доход может, а какой - не может  приносить салон  красоты в целом, и каждая его рабочая  зона в отдельности, для руководителя просто необходимо. А для взвешенных решений по развитию салона нужны показатели дохода с квадратного метра как по салону красоты в целом, так и по каждой рабочей зоне в отдельности, и главное - сопоставление этих результатов деятельности своего салона со средними данными по отрасли. Сегодняшний показатель в среднем по Санкт-Петербургу - 150 евро выручки с квадратного метра общей площади салона, но более успешным салонам красоты вполне поддается планка 200-250 евро с каждого квадратного метра в месяц, а иногда удается разогнать салонный локомотив и до 400 евро. Но средние данные по салону без разбивки по рабочим зонам – все равно, что средняя температура по больнице. Для эффективного управления требуется знать, где, в какой зоне у нас недовыработка. Где салон недополучает дохода. Ведь в «формуле счастья», когда суммарная отдача метра площади близится к 400 евро есть рабочие зоны с минусовым «выхлопом», с отдаче 100 евро с метра. Значит должны быть и те зоны, где «снимается» по 500-600 евро с метра. И высокорентабельные зоны должны компенсировать потери затратных. А для этого следует взглянуть на каждую рабочую зону, как на автономный центр прибыли, занимающий определенную площадь.}