Стратегия развития организации сферы услуг (на примере салона красоты)

 

     Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые  отрицательно влияют на деятельность организации и тормозят ее развитие:

     10. Отсутствие SPA-комплекса.

     11. Задержка выплат по заработной плате.

     12. Недостаточная рекламная политика.

     13. Низкий уровень менеджмента.

     Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице 8.

     Таблица 8 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы

     Далее рассмотрим возможности организации, условия которые оказывают влияние  на потенциальный рост фирмы и  создание конкурентных преимуществ:

     14. Наличие налаженных партнерских отношений.

     15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.

     16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.

     17.Уход с рынка фирм – конкурентов.

     18.Снижение уровня инфляции.

     29. Снижение налогов.

     20. Рост доходов населения.

     21. Улучшение демографической ситуации.

     22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.

     23.Появление новых технологий.

     Определим значение и вероятность  возможностей фирмы и представим в таблице 9.

Таблица 9 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы

 
 

Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которые могут негативно влиять на деятельность организации:

     24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.

     25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

     26. Появление новых компаний.

     27. Повышение уровня инфляции.

     28. Рост налогов.

     29. Ухудшение демографической ситуации.

     30.Снижение доходов населения.

     31. Уход с рынка фирмы – поставщика. 

     Определим значение и вероятность угроз  фирмы и представим в таблице 10.

Таблица 10 - Оценка значимости факторов и вероятности   воздействия угроз для фирмы

 
 

     С помощью «Матрицы вероятности и значимости» произведем отделение малозначимых и маловероятных факторов для организации (рисунок 6). 

     Рисунок 6. Матрица вероятности и значимости факторов. 

     Таким образом, исходя из «Матрицы вероятности и значимости», в группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов построим SWOT-матрицу (рисунок 7), которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения. 

     Рисунок 7. SWOT- матрица салона красоты  Лиина.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2  Определение стратегии развития.

      _{Любой компании нужна стратегия, которой она придерживается. Стратегия компании (в  нашем случае – салона красоты) - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, достижение целей и успешную конкуренцию [8].}

      _{Устойчивое  конкурентное преимущество – основа успеха салонного бизнеса. Так что же является причиной того, что у одного салона красоты есть конкурентное преимущество, а у другого - нет? Зарубежные специалисты стратегического менеджмента выделяют четыре основных подхода повышения конкурентоспособности любой компании, в том числе и салона красоты:}

      _{1. Плановая или предписывающая стратегия - логический, рациональный и системный подход. При использовании данного подхода, после анализа салона красоты, и его окружения с помощью STEEP-анализа, EFAS-анализа, анализа конкуренции, пятифакторной модели Портера, аналитики должны четко определить корпоративные и бизнес-цели. Например, повысить объём продаж на 30%, открыть кабинет фотоэпиляции и т.д. Далее сформулировать, выбрать и реализовать стратегии, которые позволят достичь поставленных целей. Например, разработка эффективной рекламной политики, маркетинговые исследования нового рынка при внедрении новых услуг.}

      _{Этот  подход критикуют  на том основании, что часто существует большая дистанция  между тем, что  запланировано, и  тем, что достигнуто. Так же, плановость якобы мешает бизнесу быть подвижным, а без этого невозможно выжить в условиях постоянных изменений. И к тому же, по мнению некоторых апологетов всего традиционного, чрезмерное плановое регулирование мешает проявлению творчества, что часто подрывает успех стратегии. Однако все это напоминает «звездность» некоторых стилистов. Им она простительна, они творят без математических формул, ведь за экономикой салона, а еще банальней говоря, за тем, что у звезды в кошельке, должны думать владельцы и управляющие салонного бизнеса.}

      _{2. Эмерджентная стратегия [45] - это признание того факта, что стратегия развития салона красоты должна разрабатываться постоянно, т.е. все время. Эта точка зрения основана на предположении, что как и любые частные компании, салоны - это социальные организации, действующие в быстро меняющемся окружении. А индустрия красоты очень подвижна, постоянно развивается. В подобных обстоятельствах стратегия возникает как результат взаимодействия между заинтересованными лицами, между салоном и его окружением. В результате эмерджентного подхода салонный бизнес быстро реагирует на изменения, становится чрезвычайно подвижным. Недостатком данной стратегии является отсутствие четкой стратегической цели, что может сказаться на результатах деятельности (поскольку у салона нет ясно сформулированной цели, нельзя определить, достигнута ли она). Чтобы сбалансировать недостатки эмерджентной стратегии, нужно объединить её с плановой.}