Стратегическое планирование в организации. Управление стратегией

 Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похожим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансировались обменом активов или, готовой наличностью, а не посредством займов и наконец, в цену не входили высокие премии, руководство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями. Те сделки, которые потерпели провал, часто грешили одним из следующих «смертных грехов слияния»: слишком высокой ценой; уверенностью в устойчивости рынка; резали, а потом мерили; чрезмерной удаленностью друг от друга; заглатыванием чрезмерного куска; «женитьбой» различных корпоративных культур.

 

 

 

 

Глава 2. Подходы к оценке эффективности стратегического управления.

Современный этап развития характеризуется нестабильностью  внешней среды, усилением конкуренции  на российском рынке, в том числе  и с иностранными производителями, обострение борьбы за покупателя и  каналы сбыта. Поэтому важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно  выбранная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Мониторинг деятельности российских предприятий  показывает, что реформирование стратегического  управления затронуло главным образом  организационную структуру управления предприятий и в меньшей степени  коснулось содержания управленческой работы.

Цель любого предприятия – получение большего эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, то есть отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину – эффект – с другой абсолютной величиной – затраты. Такое сопоставление дает относительную величину – эффективность.

Стратегическое управление относится к наиболее сложным  видам человеческой деятельности, и  его оценка не всегда может произведена  прямым путем из-за отсутствия формализованных  результатов, количественной оценке отдельных  видов выполняемой работы, поэтому  для измерения его эффективности  часто применяются косвенные  методы.

Критерием оценки стратегического  управления является его эффективность:

               Е_у = эффект (результат)  /  затраты управленческого труда

При этом нужно помнить, что  результат управленческого труда  выражается не только экономическим, но и социальным эффектом. Что же касается затрат, то они представляют собой  живой и овеществленный управленческий труд.

На практике оценка эффективности  стратегического управления носит  весьма емкий характер. Может производиться  проверка и оценка эффективности  работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое планирование. Проверка может быть либо всеобъемлющей, то есть затрагивать  этапы процесса стратегического  управления, либо направленным – затрагивать  лишь часть процесса. Кроме того, оценка может быть формализованной, то есть строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованной, дающей менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку организации и когда это делать.

 

Иначе говоря, не существует универсального способа проведения оценки эффективности стратегического управления, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять проверку так, чтобы она соответствовала её конкретным нуждам.

Существует несколько  общепринятых методов оценки стратегического управления, которые можно объединить в две группы: методы качественной оценки и методы количественной оценки.

Методы качественной оценки эффективности стратегического  управления. Оценку эффективности стратегического управления организации, результаты которого субъективно изучаются и прорабатываются, чтобы стать основой для стратегического контроля, легче всего провести с помощью ответов на ряд вопросов, отражающих наиболее важные аспекты деятельности организации.

Вопросы, которые  можно задавать при осуществлении  качественной оценки эффективности.

1. Есть ли возможность улучшить финансовую политику организации в отношении капиталовложений, выплат дивидендов, финансирования и т. д.
2. Определены ли организацией сегменты рынка, в которых она может работать наиболее эффективно, и имеет ли она возможности для этого?
3. Есть ли у организации реальный план, как добиться оптимального превосходства над конкурентами с учетом своих возможностей?
4. Возможно ли достижение главных целей организации в данном сегменте рынка? Возможно ли привлечение инвестиций других организаций? Ищет ли организация новые способы вложения капитала?
5. Позволяют ли основные ресурсы организации добиться ощутимого преимущества над конкурентами в ключевых областях её деятельности?
6. Есть ли у организации такие сферы деятельности, в которых добиться преимущества над конкурентами практически невозможно? Если да, то может ли правление надеяться на получение необходимой прибыли на инвестируемый капитал? Оправдано ли сохранение этих сфер деятельности?
7. Определила ли организация свои наиболее важные сферы деятельности? Если конкуренты имеют преимущества, то может ли организация реорганизовать свою деятельность с целью улучшения своих позиций в конкурентной борьбе?
8. Если организация многоотраслевая, то имеется ли необходимая система управления и контроля?

Американский экономист  А. Тилз изучал метод оценки эффективности  стратегического управления. Он предлагает задавать ещё несколько важных вопросов, которые оценивают управление. Вот  какие он предлагает вопросы при  оценке эффективности управления организационной  стратегией:

1. Обладает ли стратегия внутренней соотнесенностью? Под этим понимается понимание общее воздействие различных стратегий на деятельность организации. По мнению автора, следует оценивать не только общую стратегию, но и её взаимодействие с другими видами стратегий.
2. Не противоречит ли стратегия условиям окружающей среды? Стратегия  не должна быть оторвана от объективной реальности. В ней должны быть отражены такие вопросы, как появление новых экономических законов, изменение вкусов потребителей или изменение притока рабочей силы. Большинство организационных проблем возникает не из-за того, что слишком трудно согласовать стратегию с условиями окружающей среды. Скорее, трудности появляются потому, что организации не прилагают никаких усилий для того, чтобы добиться их устранения.
3. Адекватна ли стратегия при имеющихся ресурсах? При отсутствии соответствующих ресурсов стратегия вообще не будет работать. Достаточно ли ресурсов, которые находятся в распоряжении организации, для того, чтобы стратегия выполнилась? При недостатке денежных средств, рабочей силы, материалов и оборудования любая стратегия становится нецелесообразной, как бы хорошо она ни была спланирована.
4. Не слишком ли рискованна стратегия? Стратегия и ресурсы, вместе взятые, определяют степень риска, на который идет организация. Естественно, каждая организация должна заранее определить, какую степень риска (имеется в виду потерянные ресурсы) она может себе позволить. При этом правление стратегическое правление должно принимать во внимание такие вопросы, как:

1. общее количество ресурсов, необходимое для осуществления стратегии;

б. количество ресурсов, которое  будет затрачено;

в. сколько на это потребуется  времени.

 5. Достаточно ли времени для осуществления стратегии?  Любая стратегия предназначена для выполнения определенных задач организации в течении определенного периода. Насколько приемлемы эти временные требования для осуществления стратегии и выполнения поставленных целей в данных условиях?

Методы эффективного стратегического  управления организации могут быть очень полезны, однако они довольно субъективны. Поэтому применять  их следует очень осторожно, поскольку  если будут сделаны неверные выводы, то результаты оценки окажутся недействительными. В этом случае стратегический контроль, естественно, снизит эффективность процесса стратегического управления и даже может стать причиной краха организации.

Количественная  оценка эффективности стратегического  управления. Количественная оценка эффективности стратегического управления – это оценка работы организации, результаты которого количественно обобщаются и прорабатываются с тем, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля. Хотя полученные таким образом данные легче обработать, чем данные, полученные при качественной оценке эффективности стратегического управления, понять, что они означают и каких корректировочных действий требуют, бывает очень сложно. Этот подход также очень субъективен.

Можно привести следующие  примеры количественной оценки: количество единиц продукции, произведенное за единицу времени; себестоимость  производства; продуктивность производства; коэффициент текучести рабочей  силы; уровень прогулов; уровень  продаж и уровень роста; уровень  чистой прибыли; уровень выплачиваемых  дивидендов; прибыль на акции; доля рынка, которой обладает организация; уровень доходов от акций.

 

 

Глава 3. Выводы.

Изучив данную тему, я  поняла насколько стратегическое управление, в частотности стратегическое планирование,  является важным для деятельности любой  организации. По моему мнению, каждый руководитель предприятия должен осознать необходимость и значимость стратегического подхода. В России много предприятий и компаний, все ещё ненашедших своего стратегического планирования, которое позволило бы им обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Большинство субъектов рынка функционируют, ориентируясь на краткосрочную перспективу. По моему мнению, каждый субъект рынка должен сформировать свое стратегическое видение будущего своей деятельности.

Для того чтобы каждое предприятие  смогло ввести в свою работу стратегическое управление необходимо, чтобы на предприятии был специальный отдел по разработке стратегий. В реальности не каждая организация может себе это позволить. Для этого существуют компании-консультанты, которые участвуют в стратегической разработке. Такие компании весьма полезны. Поэтому, как мне кажется, необходимо расширить круг таких компаний, так как они вносят значительный вклад в развитие российской экономики в целом. Но чтобы расширять необходимо больше специалистов, хорошо знающих своё дело и имеющих опыт в разработке стратегий.

 

 

 

 

Заключение.

Стратегия – генеральный  план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и  последовательность планов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии – перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

На стратегию влияют такие  факторы, как миссия организации, характер выпускаемой продукции, организационные  факторы, располагаемые ресурсы, потенциал  организации, культура управленцев.

В экономической науке  есть много классификаций стратегий  по различным факторам.

Стратегическое управление - это совокупность предполагаемых действий, направленных на трансформацию  организации из ее текущего состояния  в состояние прообраза, то есть желаемого, заранее фиксируемое, заведомо определенное состояние, с учетом действия факторов внешней среды.

Стратегическое планирование – это функция стратегического  управления. Стратегическое планирование - это активный поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение на основе этого выбора общей стратегии развития, формирование специального механизма ее реализации.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения  конкретных целей организации и  основных путей их достижения в соответствии с принятой стратегией.

Стратегическое планирование - процесс систематического пересмотра стратегий. Основная задача стратегического  планирования состоит в том, чтобы  обосновать долгосрочные цели развития предприятия. Объектом стратегического  планирования может быть только организация  в целом, а не её отдельные подразделения, хотя последние принимают непосредственное участие в реализации структурного плана.

Конкурентные преимущества - это все то, что обеспечивает компании любого рода сравнительные преимущества по отношению к другим игрокам рынка, в том числе по уровню эффективности, использования имеющихся в ее распоряжении всех видов ресурсов. Формированию конкурентных преимуществ в наибольшей степени соответствует метод бенчмаркинга.

Организационно процесс  реализации стратегии можно представить  в виде модели поэтапного процесса реализации стратегии: шаг 1 - определение уровня перемен, на которые должна пойти фирма для реализации принятой стратегии; шаг 2 - анализ формальных и неформальных структур фирмы; шаг 3 - анализ «культуры» фирмы; шаг 4 - выбор нужного подхода для реализации стратегии; шаг 5 - реализация стратегии и оценка полученных результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников:

1. Воробьев А. Д. «Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении», Менеджмент 1/2006
2. Генералова С. «Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга», Менеджмент 1/2007
3. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2006
4. Бурчакова М. А., Хожемпо В. В. Менеджмент: Учеб. пособие – М.: Изд-во РУДН, 2006
5. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд – М.: Гардарики, 2000
7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2000
8. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие – Мн: Мисанта, 2003
9. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: Экономитъ, 2002
10. Максимова М. М. Менеджмент: Учебник для студентов вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006
11. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006
12. Щегорцев В. А. Менеджмент: Учебник для студентов вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005