Стратегическое планирование в организации. Управление стратегией

Миссия характеризует  место, роль и положение организации  в обществе, общественный статус. Миссия организации рассматривается как  стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и основную деятельность организации. Она выражает в общем  виде смысл существования всей организации  и определяет взаимоотношения со связанными с ней различными группами людей. Часто миссию ещё называют философией организации и девиз  организации.

Третий шаг – это формулирование (формирование) стратегии организации. То есть мы должны ответить на вопрос «Как нам туда попасть?».

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. формирование общей стратегии предприятия;
2. формирование конкурентной стратегии предприятия;
3. определение функциональных стратегий.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к стратегиям:

• стабильности (сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка, обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке);
• роста (увеличение предприятия, часто через захват нооввых рынков сбыта);
• сокращения (применяется в случаях, когда выживание организации находится под угрозой).

Конкурентная  стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если предприятие занято только одним видом бизнеса, то эта стратегия является частью общей стратегии. В противном случае разрабатывается несколько конкурентных стратегий.

Функциональные  стратегии характеризуют цели и задачи предприятия в рамках всех функциональных областей предприятия:

• стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (обобщает все идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок);
• производственная стратегия (сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования);
• маркетинговая стратегия (заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены);
• финансовая стратегия (отвечает за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределении и контроль финансовых ресурсов);
• стратегия управлением персоналом (решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала и т. д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 4. Конкурентные преимущества, их создание.

1. Понятие конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование - определение основных целей и  задач организации, направленных на достижение наилучшего конкурентного  положения.

Конкурентные  преимущества - это все то, что обеспечивает компании любого рода сравнительные преимущества по отношению к другим игрокам рынка, в том числе по уровню эффективности, использования имеющихся в ее распоряжении всех видов ресурсов.

Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной  деятельности и обеспечение непрерывности  развития - одна из основных проблем. В  зависимости от складывающихся внешних  условий и внутренних обстоятельств  эта проблема решается различными организациями  по-разному, но в основе ее решения  лежит кропотливая и трудоемкая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержании конкурентных преимуществ.

Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие  у компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной  деятельности) своих конкурентов. М. Портер выделяет два основных источника  конкурентных преимуществ - это лидерство  по издержкам и дифференциация.

На самом деле их источниками  могут быть значительно большее  число факторов. В частности, высокая  репутация фирмы, наличие у неё  квалифицированного персонала, использование  современных методов и систем менеджмента, развитие маркетинговой  деятельности, долговременные связи  с покупателями и т. п. влияют на формирование.

Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать  производство и управление, но и  четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все их работники.

Ведущие компании мира своим  успехам обязаны именно этому. «Феррари»  знаменита высокими скоростными  качествами и техническим уровнем  своих автомобилей. «Тойота» - законодательница мод в автомобильном бизнесе  благодаря высокой надежности своих  малолитражек. Лозунг фирмы: « «Тойота» - автомобили без дефектов!».

Правомерно говорить о  том, что у конкурентных преимуществ  имеется своего рода «жизненный цикл» (рис. 4.1.). Сначала компания тратит определенные усилия и время на их формирование, затем конкуренты стараются повторить чужой успех, после чего конкурентное преимущество перестает быть таковым, а становится уже просто общей нормой.

 

                      

                                                                   Пришло время «жатвы урожая»                                                  

                        Усилия по созданию            

                            преимущества                                                                                      Но ваш успех

                         привели к успеху                                                                                       привлек других,

                                                                                                                                                    и они его повторили

                                                                                  Достижение                         Период

                                               Период               неоспоримых                    утраты

                                        создания                 преимуществ                 преимуществ              

 

• Однажды обретенное конкурентное преимущество удержать навсегда невозможно.
• То, что было преимуществом вчера, не обязательно будет им завтра.
• Преимущества обретают не те, кто обладает наибольшими ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит.

 

            Рисунок  4.1. «Жизненный цикл» конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества осознанно и целенаправленно  «выращиваются».Конкурентные преимущества в явном виде проявляются в  той ценности (полезности), которую  производитель (продавец) способен создать  для своих клиентов.

Очевидно, что первый вопрос, на который должен получить ответ  желающий победить в конкурентной борьбе производитель или продавец, заключается  в следующем: в чём, собственно, состоят  потребности потребителей и что  в связи с этим они будут  считать ценностью для себя?

Такой ценностный анализ предполагает, что необходимо максимально прояснить  для себя: 1.кто наши покупатели; 2.каковы их нужды; 3.как они действуют; 3.как они принимают решения о покупке.

Но поскольку еще существует и понятия, то свой вариант ответа на эти же вопросы попытаются сформулировать и конкуренты. Возможно, что они  окажутся удачливее, поэтому наблюдение за их действиями может подсказать какие-то упущенные возможности.

Ценностный и конкурентный анализы в сочетании могут  дать достаточную информацию к размышлению  на тему о том, в чем должны состоять отличительные преимущества, которые  и будут определять конкурентоспособность  бизнеса.

А понимание того, как  эти отличительные преимущества представлены в бизнесе и что необходимо сделать для их развития, может дать основные ориентиры для представления о том, какой должна быть стратегия ведения бизнеса (рис. 4.2.).

Кроме того, менеджеры должны всегда иметь в виду, что для  создания и реализации конкурентных преимуществ часто требуется  определенное время. А это значит, что многие действия сегодня будут  определять возможные результаты завтра.

 

В чем состоят потребности                                                                В чем заключается стратегия

        потребитлей?                                                                                             конурентов?

     Ценностный анализ                                                                              Конкурентный анализ

• Кто наши покупатели?                                                        −Кто является нашими конкурентами?                                             
• Каковы их нужды?                                                              −Кто будет конкурентом завтра?
• Как они действуют?                                                            −Каковы их стратегии?
• Как они принимают решения о покупке?                         −Каковы наши возможности?

                                                  

                                                    Отличительные преимущества

                                                    Стратегия ведения бизнеса

 

      Рисунок  4.2. Стратегия формирования отличительных преимуществ.

Основной целью предприятий  в условиях рыночной экономики является обеспечение конкурентоспособности  товаров и оказываемых услуг. Практика показывает, что этой цели достигают предприятия с более  высоким конкурентным потенциалом. Конкурентный потенциал предприятия - это потенциальная способность  предприятия разрабатывать, производить, сбывать конкурентоспособную продукцию, то есть товары, превосходящие по качественно  ценовым характеристикам аналоги  и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Система управления конкурентным потенциалом предприятия включает в себя оценку состояния и эффективности  использования накопленного потенциала и формирование конкурентных преимуществ.

 

2. Формирование конкурентных преимуществ методом бенчмаркинга.

Для целей управления потенциальными способностями предприятия необходимо иметь надежный инструментарий их оценки и формирования. Исследования показали, что комплексной оценке конкурентного  потенциала в наибольшей степени  соответствует индикаторный метод, а формированию конкурентных преимуществ - метод бенчмаркинга.

Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных её специалистов для повышения эффективности работы, интенсификации производства, совершенствование бизнес-процессов.

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае ещё в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы вынести решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

Процесс бенчмаркинга включает в себя несколько этапов.

На первом этапе необходимо выяснить, что должно быть подвергнуто бенчмаркингу. В процессе оценки потенциала были рассчитаны частные, групповые и интегральные индикаторы. Таким образом, оценка показала, какие из элементов потенциала имеют низкий, средний и высокий уровни. Бенчмаркингу должны быть подвергнуты прежде всего те элементы, которые имеют низкий уровень.

На втором этапе производится выбор объекта бенчмаркинга, то есть поиск предприятий-эталонов. Желательно, чтобы эти предприятия имели высокую степень сопоставимости с собственной компанией.

На третьем  этапе процесса бенчмаркинга осуществляется сбор и анализ информации. Внутренние данные потенциала предприятия будут собраны в процессе оценки. Для того чтобы сравнить внутренние данные с данными предприятий-эталонов, необходимо собрать внешние данные. Информация собирается разными способами. Можно собрать либо внешнюю опубликованную информацию, либо первичную исследовательскую информацию, либо тот и другой тип информации. Прежде чем начать сбор информации, необходимо составить перечень показателей. Анализируя собранную информацию, необходимо иметь в виду, что ни одно предприятие не может дать правильные ответы на все вопросы, и поэтому придется комбинировать практики и процессы из различных уже изученных организаций для создания наиболее эффективного алгоритма дальнейшего формирования преимущества.