Стратегическое планирование в организации. Управление стратегией

Четвертый этап процесса бенчмаркинга - разработка плана действий по формированию конкурентных преимуществ. На данном этапе предприятие имеет достаточно информации для формирования преимуществ. Формирование производится по наиболее низким индикаторам элементов потенциала. При необходимости следует установить приоритеты (очередность) внедрения возможных изменений. С этой целью можно использовать различные виды экономико-математических моделей. Так, например, можно использовать имитационную модель.

Одним из способов установления приоритетов действий конкурентного  потенциала является анализ влияния  изменений. В этом анализе каждое из основных изменений, с помощью которых формируется конкурентный потенциал, располагается по горизонтали слева на право, а каждое из предложенных изменений - по вертикали сверху вниз. Единица изменения - % или абсолютное значение - не должны изменяться, иначе их невозможно будет суммировать.

Используя данный анализ как  основу, можно установить очередность  изменений и оценить их влияние  на результатные показатели. Затем  составляется карта прогноза, позволяющая  спрогнозировать влияние внедрения  очередности осуществления изменений.

Пятый этап - контроль за процессом формирования преимущества. В ходе контроля могут разрабатываться корректирующие действия по формированию конкурентных преимуществ предприятия.

Практика работы показывает, что для получения достоверных  результатов оценки формирования конкурентных преимуществ необходимо наличие  на предприятии квалифицированного интеллектуального центра с персоналом, профессионально владеющим методами экономической работы, хорошо разбирающимся  в источниках информации, способным  объективно оценить степень достоверности  информации, квалифицированно её обрабатывать и сформулировать соответствующие  выводы.

Переход к рыночной экономике  объективно сопровождается постепенным  созданием конкурентной среды во всех отраслях. Это обстоятельство обуславливает необходимость внесения адекватных изменений в систему  и методы управления фирмами независимо от их размеров и профиля деятельности.

Управление коммерческим предприятием в условиях рынка - это  осознанное и спланированные действия по созданию конкурентных (отличительных) преимуществ.

Раздел 5. Реализация стратегии: этапы и формы.

5.1. Понятие реализации  стратегии.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной  реализации ее стратегии.

В самом общем виде реализация стратегии подчиняется правилу  «пяти У»:

УСПЕХ (стратегии) = Уместность + Уверенность + Упорство + Удача

• Уместность - соответствие задуманных мероприятий внутренним и внешним переменам.
• Уверенность - основывается на четком понимании компетенций фирмы и представлении о том как эти компетенции можно сохранять, развивать и использовать в различных стратегических комбинациях.
• Упорство - способность не уступать перед трудностями.
• Удача - благоприятное сочетание обстоятельств.

В более практичном плане  при обдумывании способов реализации стратегии менеджерам необходимо ответить, по сути, всего на четыре вопроса:

1. Что будем делать? Ответ на данный вопрос подразумевает не только формулирование целей деятельности, но и понимание самих условий их достижения.

2. Кто будет это делать? Ответ на данный вопрос предполагает разработку конкретной программы действий с определением ответственных работников по каждому её элементу.

3. Почему они будут это делать? На самом деле отношение людей к любым изменениям далеко не всегда бывает положительным. Заинтересованность, мотивация работников, финансовая сторона деятельности - все это должно учитываться при разработке мероприятий по реализации стратегии.

4. Как это будет делаться? Формулирование логически последовательных процедур и непротиворечивых действий также определяет успешность реализации стратегии. Ещё одна проблема - обеспечение ресурсной поддержки, без которой любая программа становится просто утопией.

Эффективные руководители всегда неразрывно связывают вопросы формулирования и реализации стратегии. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется  каждый аспект стратегии и затем  выполняется согласно графику. Скорее, здесь стратегии формулируются  частично, затем реализуются, потом  снова переформулируются и расширяются  для получения большей выгоды от стратегических возможностей.

Таким образом, необходимо четко  представлять себе, что формулирование и реализация тесно взаимосвязаны  и подвержены взаимному влиянию.

5.2. Этапы реализации стратегии.

Организационно процесс  реализации стратегии можно представить  в виде модели поэтапного процесса реализации стратегии: шаг 1 - определение уровня перемен, на которые должна пойти фирма для реализации принятой стратегии; шаг 2 - анализ формальных и неформальных структур фирмы; шаг 3 - анализ «культуры» фирмы; шаг 4 - выбор нужного подхода для реализации стратегии; шаг 5 - реализация стратегии и оценка полученных результатов.

Шаг 1.Определение  уровня перемен для реализации стратегии. Для достижения поставленных перед фирмой целей необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет плохо выполнена, то результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии. На рис. 5.1. в виде матрицы изброжена зависимость этих задач, даются вероятные результаты из четырех возможных комбинаций этих переменных: успех, рулетка, проблема, провал.

    Формулирование стратегии

Рис. 5.1.  Диагноз проблем стратегии.

Успех - наиболее вероятный результат, если фирма хорошо сформулировала стратегию и правильно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспечения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля фирмы, например реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях фирма имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.

Рулетка - ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может скомпенсировать недостатки плохой стратегии или по крайней мере дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход к продажам на более успешный.

Возможен и иной сценарий: самая успешная реализация стратегии  может только ускорить провал плохой стратегии. Например, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо  отобранного нового товара вызовут  более ранний провал стратегии. Поэтому  здесь нет возможности точно  предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетка, отсюда и название самой ситуации.

Проблема - ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, зачастую они не видят действительную проблему - плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постараются переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

В качестве примера можно  рассмотреть ситуацию, сложившуюся в АО «Павловский автобусный завод» (ПАЗ). Это - единственный в России и СНГ завод, который производит все типы автобусов - городские, междугородние и пригородного сообщения, туристические, а также специализированные машины различного назначения. Предприятие одним из немногим успешно пережило и бурный рост инфляции, и «черный август» 1998 года. Однако в 1999 году произошло обвальное падение производства из-за стратегических ошибок прежнего руководства в финансовой, сбытовой, ценовой и социальной политике, неумение приспособиться к принципиально новым условиям производственной деятельности. Проведенный анализ показал, что одной из основных причин потери акционерным обществом финансовой устойчивости были огромные и в значительной мере экономически нецелесообразные инвестиции, которые привлеклись на протяжении четырех последних лет. Это привело к полной потере собственных оборотных средств и огромной кредиторской задолженности. Данное обстоятельство и стало отправной точкой для корректировки стратегии развития бизнеса этой корпорации. В ее основу заложены следующие позиции: модернизация базовой модели предприятия, традиционного автобуса «ПАЗ», с более точным позицированием его по сегментам рынка; быстрый вывод на рынок новых перспективных моделей - 9-метрового междугородного автобуса «Аврора» и 12-метрового городского автобуса на шасси Камского автозавода; реорганизация всей системы сбыта.

Для реализации этой стратегии  консультантами предложено в течении 6-12 месяцев выделить в структуре  завода несколько новых высокоэффективных  производств и создать современную  систему управления с широким  применением информационных технологий. Для реализации откорректированной стратегии была заменена прежняя  команда управленцев высшего  и среднего звена. Новый владелец в качестве стратегического направления  инвестиционной деятельности определил  модернизацию и развитие основного  производства. Однако оборудование, как  говорится, «дает количество, а качество», без которого нынче на потребительском  рынке делать нечего, - дело рук и  ума человеческого. Поэтому топ-менеджеры  проявляют постоянную заботу о развитии социальной сферы.

Провал - ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат фирмы на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, результатам будет все тот же провал. Стратегические проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Первый - реализация стратегии не менее  важна, чем формулирование стратегии. К сожалению, при формулировании стратегии руководство часто  склонно полагать, что эффективная  реализация стратегии произойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретно выполняемые мероприятия  не менее важны, чем их планирование.

Второй момент заключается  в том, что качество сформулированной стратегии очень трудно (если вообще возможно) правильно оценить, когда  отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин краха  стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала, а также  поиске средств исправления ситуация необходимо подвергнуть анализу  как формулирование, так и процесс  реализации стратегии.

При реализации стратегии  весьма полезно в качестве первого  шага получить четкое представление  перемен, которые будут необходимы для достижения успеха. Одни стратегии  требуют лишь незначительных перемен  в работе фирмы, другие - коренным образом  изменить процесс хозяйственной  деятельности. Например, реализация новой  стратегии коснется лишь немногих людей  и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы  в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от фирмы радикально изменить каждый этап деятельности.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который  может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного  изменения цели деятельности организации. Для анализа удобно разделить  стратегическую перемену на пять отдельных  этапов (табл. 5.1.). Величина, определяющая уровень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.