Стратегическое планирование в организации. Управление стратегией

Кроме моментов, перечисленных  Б. Карлофом, на стратегию влияет также  степень рискованности деятельности организации, её зависимость от внешней  среды и от ранее принятых на себя обязательств, уровень подготовки и  опыта кадров.

Например, знающий, опытный  и современно мыслящий персонал позволяет  осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

Стратегия лежит в основе курса действий - системы ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов. В то же время  курс действий должен предоставлять  и определенную свободу.

 

3. Виды стратегии.

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

По степени сложности  стратегии делятся на простые  и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование  внешних возможностей, и стратегии  рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления  стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.

 

1. Стратегия функционирования и развития.

Исходя из содержания, говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Они особенно выделяются среди других стратегий.

Конкурентные стратегии  обуславливают поведение организации  на рынке. По мнению американского исследователя  М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счёт экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объёмов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использование дешевого сырья, простых технологий и проч.

Низкий уровень затрат позволяет снижать цены, завоевывать  новые рынки, ослабляет зависимость  от поставщиков, создает входные  барьеры для конкурентов и  товаров-заменителей.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми  одинаковым способом; покупатели в  основном крупные, которым несложно переключать с одного продавца на другого; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

Реализация этой стратегии  на практике осложняется:

1. инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;
2. отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;
3. сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;
4. привлекательностью стратегии для конкурентов, находящихся собственные методы уменьшения затрат;
5. частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно  отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить  коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения цен.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую их цену. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, малочувствительны к цене, их вкусы и потребности существенно различаются. Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Вариантов такой стратегии  на практике существует множество. В  зависимости от особенностей отрасли  объектом дифференциации могут быть ассортимент и качество продукции, дизайн, дополнительные услуги, система  продаж, сырье, материалы, ориентация на конкретные нужды потребителя и  проч.

Дифференциация может  быть горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой на все виды выпускаемой  продукции, и вертикальной, когда  они различаются в соответствии с качеством.

Стратегия дифференциации в  некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного  размера партий выпускаемой продукции  полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.

Предпосылками ее внедрения  являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная  работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

В то же время у такой  стратегии немало слабых мест: во-первых, дифференциация не безгранична, во-вторых, покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой, и наконец, существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т. д.

Поэтому предыдущая стратегия  полностью не отбрасывается.

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких  затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также  возможности сравнительно легкого  проникновения в сегмент конкурентов  с более низкими издержками.

Стратегия целесообразна, когда  существует лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных(например, территориально), а ресурсы фирмы  невелики и не позволяют обслуживать  большие группы покупателей со стандартными потребностями.

Считается, что для крупных  фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких - фокусирования.

Помимо перечисленных  М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях  жизненного цикла. Она гарантирует  фирме стабильные, хотя и невысокие  доходы.

Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для  инвестирования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных  отраслей; продажу неиспользуемого  имущества и проч.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию  по одному из перечисленных направлений  или «застрявшая на полдороги», оказывается  в перспективе чрезвычайно уязвимой. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать  масштабы деятельности, что ведет  к потере клиентуры, снижению в перспективе  прибыльности работы или к тому и  другому одновременно.

Если конкурентные стратегии  в первую очередь связаны с  текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта  имеют ее потенциал и позиции  на рынке (степень охвата, конкурентные преимущества и др.). В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо функционирующим в научно-производственной сфере. Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, изменяемые десятками процентов в год. Такой стратегии следует, например, фирма Microsoft.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже - несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация - ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие - умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.

В итоге в зависимости  от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий  рост, общая стабилизация или общее  сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия  в наибольшей степени соответствует  реальному многообразию хозяйственной  жизни.

 

1.3.2.Стратегии по характеру поведения на рынке.

По характеру поведения  на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

1. Наступательная стратегия. Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.

Прямое инвестирование предполагает вложение средств в создание или  реконструкцию реальных объектов. Портфельное - в приобретение пакетов акций  соответствующих фирм.

Диверсификация может  быть:

• вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущие и последующие звенья технологической цепочки;
• горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли (связанная диверсификация), дополнением существующего производственного потенциала;
• конгломератной (несвязной), которая преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов.

Кооперация чаще всего  происходит в форме соглашений о  техническом обучении и помощи в  освоении технологий; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и ноу-хау; об организации  совместных предприятий.

Интенсификация рынка  может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

2. Наступательная стратегия. Она позволяет совершить на рынке прорыв и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.
3. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования остающихся, совершенствования продукции и услуг. Источником финансирования этих действий являются экономия от рационализации и прибыль от высокоэффективных предприятий.
4. Оборонительная стратегия.  В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительной - комбинированная стратегия; чисто  оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

 

3. Классификация стратегий в зависимости от приоритетных целей.

Так же фирма может определить свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетных целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим  образом.

6.   Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности;
7. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
8. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
9. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
10. Стратегия нововведений  (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
11. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
12. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции; расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
13. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
14. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
15. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
16. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование