Стратегическое планирование в организации. Управление стратегией

Таблица 5.1. Уровней стратегической перемены.

Стратегия продолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленному графику. На данном уровне кривая опыта (то есть опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии является наиболее простой задачей (естественно, при условии, что соответствующий подход выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии).

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии  требует от руководства планирование и обеспечение координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма  предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству  необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем  товарных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченная  стратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

Разработка, производство и  маркетинг такой продукции, как  стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны видеокамеры, часто  требуют решения новых и более  сложных проблем, связанных с  реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри фирмы. Как правило, это происходит при слиянии двух предприятий либо когда одна фирма приобретает другую, принадлежащую той же отрасли. Такие сделки, когда становится цель полностью интегрировать оба предприятия, имеют сложный характер. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также и с юридическими проблемами, сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

  Радикальные стратегические  перемены связаны и с многочисленными  изменениями в организационных  структурах, многократными продажами  и покупками филиалов. Например, до того как Джон Вельч стал  председателем совета директоров  фирмы «Дженерал электрик», эта  компания по темпам роста и  процветания всегда отставала  от национальной экономики в  целом. Вельч поставил перед  собой задачу создать такое  предприятие, которое смогло бы  обойти национальную экономику  по этим показателям и обеспечить  его процветание даже в условиях  экономических трудностей. Он избавился  от системы организационной иерархии  и перебросил ресурсы из сферы  производства в сферу услуг  и высоких технологий, где наблюдались  высокие темпы роста.

Вельч внедрил высокую  автоматизацию производства и сократил 100 тыс. Работников, или более 1/4 от общей  численности персонала предприятия. В течение первых пяти лет своей  деятельности он продал 190 филиалов стоимостью около 6 млрд. Долл. И израсходовал 10 млрд. Долл. На приобретение новых предприятий. Все это явилось ярко выраженной радикальной стратегической переменой, которая позднее перешла на уровень  полной организационной переориентации.

Одна из форм организационной переориентации связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и уровня централизации управления новой фирмой. Например, когда производитель сигарет и напитков «Филип Моррис» приобрела производителя продуктов питания фирму «Дженерал Фудз» (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух корпоративных культур),она получила ситуацию, близкую к бунту.

Следующая форма организационной  переориентации связана с переходом  предприятия из одной отрасли  экономики в другую. Например, когда  какой-либо пивоваренный завод не в  состоянии более конкурировать  в пивной индустрии, он переориентирует  свою деятельность на транспортировку  и упаковку. Такой вид организационной  переориентации связан с реализацией  наиболее сложной стратегии. Это  требует изменения целей предприятий  и полного пересмотра профессионального  профиля специалистов и используемых технологий.

Шаг 2. Анализ организационной структуры. Существует два основных типа организационных структур: формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами согласно предписаниям руководства фирмы (она выражается организационной схемой), и неформальная организационная структура, представляющая собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах различных членов организации. Неформальная организационная структура выражается коммуникативными шаблонами, которые называются «гроздьями».

В процессе реализации стратегии  руководству фирмы необходимо учитывать  как формальную, так и неформальную организационную структуру по трем причинам.

Первая причина заключается  в вопросе, будет ли существующая структура способствовать или мешать успешной реализации. Если организация  имеет столько уровней управления, что стратегия не сможет быть успешно  реализована, или эти уровни не смогут быть быстро изменены в целях соответствия новым условиям, то в таком случае успешная реализация стратегии будет  затруднена. В некоторых ситуациях  формальная организационная структура  подлежит изменению. Например, фирма  «Дженерал электрик» полностью  ликвидировала несколько эшелонов организационной структуры, а пятнадцать предприятий были перегруппированы по трем направлениям для обеспечения  большей рентабельности и гибкости к переменам.

Вторая причина - вопрос определения, какие уровни руководства и кто  конкретно в организации будет  отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентации фирмы, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.

Третья причина - неформальная организация может быть использована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональные менеджеры  регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, то такие неформальные отношения будут  способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

Шаг 3. Анализ организационной культуры. Существует множество определений организационной, или корпоративной, культуры. Вот одно из них: «организационная культура - это ряд общих для всех ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность формулирования и реализации стратегии».

Значение организационной  культуры для реализации стратегии  заключается в том, что она  влияет на поведение персонала и, как полагают, мотивируют его на выполнение и перевыполнение поставленных задач. Как правило, генеральное  руководство, а также прежние  и сегодняшние лидеры предприятий  являются ключевыми фигурами, влияющими  на культуру. Кроме того, в организациях часто можно найти различные  субкультуры, например, в филиалах и  подразделениях, подверженные влиянию  лидеров этих уровней.

Организационная культура развивается  и укореняется различными способами. Некоторые исследователи называют пять первичных и пять вторичных  механизмов развития культуры. В число  пяти первичных механизмов входят следующие:

1.То, чему лидеры уделяют внимание, что измеряют, контролируют. Лидеры, способные очень быстро передать свое восприятие организации, чего они стремятся достичь, постоянно подчеркивают одни и те же моменты во время обычных совещаний и при обсуждении стратегических вопросов. Например, если стоит цель убедить персонал, что качество продукции имеет доминирующие значение, лидеры будут постоянно отслеживать, что дало то или иное мероприятие для повышения качества продукции.

2. Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы. Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций формируют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагающие принципы организации. Например, если в организации возник финансовый кризис, но за ним не последовало увольнения персонала, тогда можно сделать вывод, что организация рассматривает себя как «семью», которая заботится о своих членах.
3. Целевое моделирование роли, наставление, курирование. Поведение лидеров в неформальной и формальной обстановке играет большую роль в формировании убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, то другие руководители также могут начать проводить больше времени на работе.
4. Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лидеры могут очень быстро передать подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если будут четко связывать поощрение и наказание с видом определенного поведения. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение квоты производства или продаж, то сотрудникам нетрудно догадаться, каким образом будет оценена их деятельность и в каком направлении им необходимо прилагать свои усилия.
5. Критерии приема на работу, отбора, повышения и выхода на пенсию. Лица, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации, - это люди, принимающие ее организационные ценности и поведение. Например, приоритеты организации будут ясны и понятны другим руководителям, если менеджеры, нацеленные на работу и на реализацию стратегии организации, постоянно продвигаются вверх по служебной лестнице.

Кроме пяти перечисленных  выше первичных механизмов, формирующих  организационную культуру, есть еще  пять вторичных механизмов.

1.Организационный дизайн и структура. При разработке организационной структуры лидеры имеют хорошую возможность выразить свое осознанное понимание задач, стоящих перед организацией, наилучших способов их выполнения, понимание человече6ской натуры, правильности отношений между людьми. Например, организация с высокой степенью децентрализации показывает, что ее лидеры могут твердо полагаться на способности своих менеджеров.

2. Организационные системы и процедуры. Наиболее видимыми сторонами жизни организации являются регулярно повторяющиеся ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и годовые циклы внутреннего распорядка, процедуры заполнения формуляров и других мероприятий. Например, генеральный директор требует квартальных отчетов от всех заместителей менеджеров, чтобы понять, какая группа руководства представляет для предприятия наибольшую ценность.
3. Дизайн производственных площадей, фасадов и зданий. Лидеры, имеющие четкую философию и ощущающий стиль менеджмента, часто проявляют этот стиль в выборе архитектуры, внутреннего интерьера и цветового оформления. Например, если лидер убежден в полезности открытого общения, то интерьер служебных помещений может быть разработан таким образом, что открытое общение не будет иметь никаких барьеров в виде замкнутых пространств, закрытых комнат и т. п.
4. Рассказы, легенды, мифы, красочное описание значимых событий и известных людей. По мере развития организации некоторые события и поведение ее лидеров начинают принимать форму легенд и рассказов.
5. Формальное выражение организационной философии, кодексов, правил, кредо. Ясная формулировка ценностей организации ее лидерами является последним средством формирования организационной структуры. Например, на фирме «Дженерал моторс» руководство носит так называемые карточки культуры, которые выражают миссию фирмы: «Главная цель фирмы «Дженерал моторс» - обеспечить свою продукцию и услуги таким качеством, чтобы наши покупатели получили наивысшую потребительскую ценность, наши работники и партнеры разделили наш успех, а наши акционеры получали постоянный и наиболее высокий доход от своих инвестиций».

Итак, существует целый ряд  различных средств формирования, сохранения или изменения организационной  культуры. Однако изменение организационной  культуры является весьма трудной задачей, если вообще она выполнима. Такое  изменение может потребовать  многих лет. Продолжение стратегии  или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны выполняться в условиях уже имеющейся культуры. В таких условиях сформулированные стратегии должны реализовываться без серьезных изменений организационной культуры.

Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто  бывает полезно удержать вновь приобретенные  фирмы с резко выраженными  различиями культур от соприкосновения  друг с другом, чтобы избежать се6рьезных  столкновений, способных привести к  возникновению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели  к тому, что от 50 до 70% всех слияний  предприятий просто не состоялись. Специалисты, изучающие вопросы  слияния крупных предприятий, полагают, что слияние предприятий и  покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют  несколько общих моментов.