Современные методы оценки персонала (на примере ООО «ГРАНД»)

Рис.2.5. Графическое построение порога рентабельности за 2008г.

Таблица 2.19

Расчет  запаса финансовой прочности предприятия

     Как показывает расчет, в 2007 году нужно  было реализовать продукции на сумму 459 091 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 1 582 781 тыс. руб., что выше пороговой на 1 123 690 тыс. руб., или на 70,993%. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия.

     В 2009 году запас финансовой устойчивости увеличился на 4,14%, так как снизилась доля постоянных затрат в себестоимости реализованной продукции. И предприятие является более устойчивым к изменению рыночной конъюнктуры с точки зрения получаемой прибыли.

     Согласно проведенным расчетам, можно сделать вывод, что при возрастании выручки от реализации за 2009 год на 150,72%, сила воздействия операционного рычага убывает на 3,84%, так как имело место снижение доли постоянных издержек в структуре себестоимости. Положительная маржинальная прибыль свидетельствует о потенциальной возможности прибыльной продажи продукции.

     К проведению экспертного опроса на ООО  «ГРАНД» были привлечены шесть наиболее квалифицированных специалистов предприятия

• директор;
• зам. директора по производству;
• главный механик;
• главный энергетик;
• главный геолог;
• главный бухгалтер.

     Каждому эксперту был предоставлен список всех экспертов и варианты ответов на вопрос: “Какая из предложенных стратегий роста фирма наиболее предпочтительна для ООО «ГРАНД» в настоящее время?”.

     Оценка  компетентности проводилась по 6-ти балльной шкале, причем чем выше компетентность, тем выше оценка. Значимость вариантов оценивалась по 10-ти балльной системе (чем больше значимость, тем выше оценивается стратегия).

     Экспертам необходимо оценить следующие варианты стратегии роста фирмы:

1. стратегия глубокого проникновения (В1);
2. стратегия разработки товара (В2);
3. стратегия расширения рынка (В3);
4. стратегия диверсификации (В4).

     Первым  этапом экспертизы необходимо оценить  компетентность экспертов. Это можно реализовать путем их взаимной оценки. Данные взаимооценки приводятся в таблице 2.20.

     По  данным таблицы мы видим, что наиболее компетентным является третий эксперт, далее - первый, второй, пятый, четвертый и шестой.

     Далее производим оценку значимости вариантов для каждого вида планирования.

     1) Проводим оценку значимости факторов  по десятибалльной системе. Результаты приводятся в таблице 2.21.

Таблица 2.20

Взаимная  групповая оценка компетентности экспертов

Таблица 2.21

Матрица значимости стратегий (вариантов) в  десятибалльной системе

     2) Переводим оценки, выданные в  баллах, в ранги, при этом ранг 1 присваивается варианту, получившему наибольший балл. Результаты расчётов приводятся в таблице 2.3.

     3) Проведем проверку согласованности  показаний двух экспертов с  помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена.

Таблица 2.22

Перевод оценок вариантов из десятибалльной системы в  систему, выраженную в рангах

     Полученные  значения коэффициентов ранговой корреляции заносят в таблицу. Вычисленные коэффициенты корреляции Спирмена согласованности оценок всех экспертов представлены в таблице 2.23.

Таблица 2.23

Матрица коэффициентов ранговой корреляции Спирмена

     Как видно из таблицы 2.5 , учёт компетентности экспертов обусловил некоторое перераспределение «весов» отдельных вариантов.

     По  результатам экспертизы можно сделать  следующее заключение:

     доминирующим  вариантом стратегии роста фирмы является вариант В3 –стратегия расширения рынка, далее идут В2, В1 и В4.

Таблица 2.24

Относительные оценки значимости вариантов,  составленные на основе показаний экспертов