Совершенствование системы управления персоналом

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;
• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое  внимание в ООО «Контракт» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной  в ООО «Контракт» в июне 2012 года, выглядит следующим образом.

1. Не участвовали в аттестации – 10 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. – период работы на предприятии менее 1 года)
2. Прошли аттестацию – 60 чел., из них:
• аттестованы - 56 чел.;
• аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;
• не аттестованы – 2 чел.;
• зачислены в резерв на выдвижение – 7 чел
• направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют  руководству ООО «Контракт» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной  оценкой, учитывающей потенциал  и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Выявление проблем  системы управления персоналом на ООО «Контракт» осуществляется путем оргпроектрования системы управления персоналом на предприятии. Он включает следующие данные: характеристику производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технологию производства, производственные функции, производственную структуру, продукцию); характеристику системы управления организации и ее составных частей (подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем: кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав проекта рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Важнейшим разделом этапа 30 является раздел «Требования  к построению системы управления организации», который содержит формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам  и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и правила построения системы  управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе  приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организации.

В разделе  «Предложения по совершенствованию  производственной системы и системы  управления» приводятся направления  совершенствования специализации  производства и производственной структуры  организации. Особое внимание отводится  рассмотрению предложений по совершенствованию  системы управления, в том числе  по совершенствованию функционирования отдельных подсистем. При этом предложения  должны включать направления развития всех элементов каждой из подсистем.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать  следующие выводы:

1) ООО «Контракт» являясь сравнительно небольшим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение эффективности и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития объемов продаж требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает

профессиональное обучение рабочих ООО «Контракт».

3) Оценивая результативность  управления персоналом на ООО  «Контракт», можно отметить, что она находится на приемлемом уровне уровне, что во многом связано как с полноценным уровнем оплаты труда, так и присутствием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимаются вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.

4) Основными направлениями,  способствующими совершенствованию  структуры управления ООО «Контракт» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

5) Необходимо обеспечить  четкое взаимодействие между  подразделениями ООО «Контракт», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников.

6) Одним из важнейших  мероприятий, связанных с совершенствованием  организации подготовки и повышения  квалификации кадров является  стимулирование работы в этой  области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

 

 

 

2.4 Выявление проблем системы управления персоналом на предприятии

 

На  основе проведенного анализа деятельности ООО «Контракт» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом.

 

Таблица 18 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Контракт».

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

 

Указанные недостатки являются минусом организации  системы управления персоналом предприятия. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.

Отсутствие  четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового  резерва, для своевременного обеспечения  организации персоналом, для эффективности  работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие  долгосрочного планирования.

Подбор  кадров осуществляется лишь в тот  момент, когда возникает острая необходимость  заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие  кадрового резерва.

Нехватка  работников особенно ощутима во время  отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу  приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие  поощрения инициативы работника  и материального стимулирования.

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

 

Возрастной  ценз

Возрастной  ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения  по устранению недостатков в системе  управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Контракт».

 

 

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Контракт»

 

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

 

Итак, были обозначены недостатки системы  управления персоналом, которые, так  или иначе, влияют на конечный результат  финансово – хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

- Придерживаться  кадровой стратегии, ориентированной  на привлечение работников средней  и высокой квалификации;

- Во  избежание ошибок руководству  следует параллельно с планированием  общих тенденций развития магазина  прогнозировать потребность в  персонале, заранее заниматься  поиском подходящей кандидатуры,  которая бы соответствовала всем  требованиям должности. Резерв  времени позволит более тщательно  оценить каждого из претендентов  и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную  пользу.

- Сделать  возрастные границы более гибкими  и в первую очередь принимать  во внимание профессиональные  качества претендента, а не  его возраст.

- Следует  позаботиться о формировании  резерва кадров, т.к. со временем  отсутствие людей, могущих заменить  какого – либо сотрудника, наносит  ощутимый ущерб.

- Применять  материальное стимулирование труда,  которое обеспечивает более высокую  производительность работников.

Рассмотрим  подробнее последнюю рекомендацию. Итак, все формы и системы заработной платы представляют собой способ установления зависимости между величиной зарплаты работника и количеством, качеством труда, его мерой и реальной оплатой. Однако в современных условиях все формы утратили свою мотивационную роль в повышении производительности труда и улучшении качества работы трудящихся. Поскольку предельная эффективность труда зависит не только от индивидуальных способностей вовлеченных работников, но и от технологического уровня развития предприятия, состояния рыночной коньюктуры, наличия резервной армии работников, требующейся квалификации.

В настоящее  время в экономической литературе все чаще появляются размышления  о бестарифной системе оплаты труда. В ней основную роль играют коэффициенты, учитывающие стаж работы, качество труда и еще ряд других показателей.

Предприятие вводит в будущем году систему премирования работников за конкретные заранее установленные определенные показатели, что безусловно усилит личную и коллективную заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана. При решении вопросов связанных с премированием возможно применение косвенного метода, который поможет относительно быстро реализовать и в большей степени способствовать повышению труда работников. Рассмотрим несколько способов решения данной проблемы.

Суть первого варианта заключается  в том, что работникам устанавливается  нормированное задание и оплата производится с учетом его выполнения. При этом оплата состоит из двух частей. Первая- это оплата по тарифу (окладу) за отработанное время. Другая – дополнительная оплата за выполнение нормативного задания. Дополнительная оплата предусматривается за выполнение нормативного задания сверх 80%, которое устанавливается каждому из работников исходя из планированного оборота розничной торговли и годового номинального фонда рабочего времени.