Совершенствование системы управления персоналом

· корпоративная  культура

· социальная политика

· внутрифирменные  коммуникации

· соревнование

Корпоративная культура - это набор элементов, которые  обеспечивают мотивацию сотрудников  без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым  элементам корпоративной культуры относятся:

- миссия  компании (общая философия и политика);

- базовые  цели (стратегия компании);

- этический  кодекс компании (отношения с  партнерами, подрядчиками, сотрудниками);

- корпоративный  стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Таблица 15 - Цели нематериальной мотивации и способы их достижения на предприятии ООО «Контракт»

Цели мотивации	Составляющие мотивации	Системы, методы, программы
Понимание и признание задач предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов	Культура компании – система общих  для всего персонала ценностных ориентиров и норм	Нормативная разработка (своевременная  корректировка) основных принципов  руководства персоналом, структуры  предприятия, стиля управления, корпоративной  культуры
Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как  внутри, так и вне компании	Идентификация с фирмой – ее положительный  образ в глазах персонала и  во внешнем мире	Разработка и внедрение имиджевой программы на предприятии
Соотнесение затрат и результата, готовность к риску	Система участия – распределение  самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества	Разработка и применение эффективных  систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений  партнерства
Ответственность и самостоятельность  управленцев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненным	Принципы руководства – предписания  и нормативные положения для  регулирования отношений между  начальниками и подчиненными в рамках действующей в компании концепции  управления	Разработка и внедрение положения  об основных принципах управления (определение  компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т.д.). Применение системы обучения, развитие управленческих навыков
Социальная защищенность и интеграция с компанией. Ответственность перед  подчиненными. Повышение трудовой активности	Обслуживание персонала – социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые  работникам, независимо от их положения  в компании и результатов деятельности	Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрана здоровья, создание условий  для отдыха, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи
Участие в принятии решений на рабочем  месте. Вовлеченность в дела предприятия, возложение ответственности на себя	Привлечение к принятию решений –  согласование с работником способов достижения целей	Установление порядка делегирования  ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений
Качественная работа сотрудников  и самоконтроль, коллегиальность  в общении с членами группы. Готовность и способность к решению  проблем	Группы качества – объединения  сотрудников, совместно решающих проблемы компании. Они организуются из людей, имеющих одинаковые или аналогичные  рабочие задания	Создание групп по управлению и  координации деятельности компании
Ответственность коллектива и его  членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений	Автономные рабочие группы – структурные  единицы, самостоятельно (полностью  или частично) организующие свою работу	Создание постоянных или временных  групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов
Гибкость в достижении целей. Понимание  рабочих взаимосвязей	Рабочие факторы – мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения  заданий и поля деятельности	Проведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение, коллективную организацию
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Удовольствие от работы	Организация рабочего места – оснащение  в соответствии с потребностями  сотрудника	Применение современных технических  и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда
Привлекательность труда, связанная  с гибкостью рабочего графика	Регулирование режима работы – гибкий график, его приспособление к потребностям сотрудника и предприятия	Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование  различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от выслуги  лет)
Информированность о делах предприятия. Мышление и деятельность с позиций  интересов фирмы	Информирование работников – своевременное  доведение до них необходимых  сведений о делах компании	Внедрение системы внутрифирменных  коммуникаций
Положительное влияние на поведение  и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достижений	Оценка персонала – планомерная  и формализованная система аттестации с определенными критериями	Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность предприятия, подразделений, сотрудников; определение критериев  оценки работы

 

В современной  действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства  сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной  работы программы мотивации персонала  необходимо точно, ясно и понятно  сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей  усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально  зафиксированная (еще лучше –  внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться  на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая  актуализация конечных результатов  и приведение их в соответствие с  изменившимися условиями. Задача должна быть реальной в плане наличия  внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация  работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных  сроков реализации целей позволяет  знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать  с системой поощрений, что будет  помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление  о том, за какие действия последует  вознаграждение.

Этический кодекс представляет собой официальный  документ компании, который описывает  взаимоотношения сотрудников с  различными группами людей (внешними и  внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как  правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

Наличие всего  комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников  чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд.

В структуру  вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

• базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
• надбавки и премии за результативность труда;
• социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);
• доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

 

2.3 Анализ системы  управления персоналом ООО «Контракт» г. Санкт-Петербург

 

К числу технологий управления персонала относятся  следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Контракт» решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы развития нового или работающего специалиста;
• определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной  оценки персонала, проводимые в ООО  «Контракт» приводятся на рисунке 7.

Деловая оценка персонала начинается с четко  проработанной организационной  подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3. ормирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

 

 

Рисунок 7 - Система комплексной оценки персонала в ООО «Контракт»

 

 

Таблица 16 - Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Контракт»

Факторы	Содержание факторов
1	2
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные  требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация  труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность  труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем  и качество получаемой информации и  др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный  климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

 

Оценка  результатов труда – одна из функций  по управлению персоналом в ООО «Контракт», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого  труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические  условия труда подчиненных ему  работников (уровень оплаты труда, мотивация  персонала)9. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 17 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

 

Таблица 17 - Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов  труда
1	2
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий  по объему и номенклатуре, динамика  объема производства, динамика производительности  труда, коэффициент текучести  кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных  средств, уровень сверхнормативных  запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его  динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное  место, показатели по обучению и повышению  квалификации персонала

 

Наряду  с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность  работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим  идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные  обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Контракт» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация  кадров – своеобразная комплексная  оценка, учитывающая потенциал и  индивидуальный вклад работника  в конечный результат. Аттестация, как  процедура оценки персонала, существует в ООО «Контракт» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация  – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются  решения о дальнейшем служебном  росте, перемещении или увольнении работника10. Основные задачи аттестации работников:

• развитие персонала и усиление мотивации труда;
• определение соответствия работника занимаемой должности;
• выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;
• формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;
• определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки11.

Процесс аттестации в ООО «Контракт» делится на 4 основных этапа.

На  подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении  состава аттестационной комиссии. Разрабатывается  положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется  коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых  не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На  этапе оценки сотрудника и его  трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста  этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов  труда аттестуемого.

Этап  проведения аттестации заключается  в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые  и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом: