Совершенствование системы управления персоналом на примере турфирмы ООО "Гринэкс"

     Из  части системы развития персонала  в подразделении Агентства ООО  «Гринэкс» регламентирована только аттестация.

     Аттестация, а также присвоение, повышение  квалификационных категорий специалистов проводятся согласно «Положению о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ООО «Гринэкс».

     Присвоение, повышение квалификационных категорий  специалистов в настоящее время  проводится по мере обращения в комиссию.

     На  данный момент в Агентстве проходит аттестация и поэтому ее результаты оценить пока невозможно. До настоящего момента аттестация проводилась  в подразделении в 2007 году.

     В состав аттестационной комиссий включены: руководитель Отдела продаж, в котором проводят аттестацию, руководитель Отдела кадров, руководитель Отдела маркетинга и рекламы, специалист Отдела кадров, секретарь комиссии. Состав комиссии утверждается приказом генерального директора.

     Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются Отделом кадров, и утверждаются Генеральным директором. Сроки проведения аттестации доводятся до аттестуемых работников за 1 месяц до начала аттестации. Для претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий месячный срок и график не предусматривается.

     Оценка  руководителей и специалистов на первом этапе состоит из характеристики и оценочной таблицы, заполненных непосредственным руководителем аттестуемого работника. Оценочная таблица содержит оценку творческой активности и деловых качеств сотрудника. Характеристика отражает производственную деятельность, квалификацию, деловые и личные качества, соблюдение трудовой дисциплины (в том числе оперативность и грамотность в решении инженерных вопросов, принципиальность, исполнительность, инициативу в работе, умение правильно строить взаимоотношения в коллективе, повышение технических и экономических знаний, умение организовать подчиненных на выполнение стоящих перед коллективом задач).

     Оценка  деловых качеств и характеристика на аттестуемых работников и претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий передается в Отдел кадров за 2 недели до начала заседания аттестационной комиссии. При этом работник должен быть обязательно ознакомлен с обоими документами.

     На  втором этапе оценка производится комиссией  с учетом представления непосредственного  руководителя работника и ответов  на вопросы самого аттестуемого в  виде открытого голосования:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией (через 3 месяца или год);
• не соответствует занимаемой должности.

     Также аттестационная комиссия имеет право  рекомендовать руководителю подразделения:

• повысить квалификационную категорию работнику;
• повысить должностной оклад работнику;
• освободить работника от занимаемой должности;
• предоставить работнику возможность повышения квалификации на курсах, семинарах, т.д.;
• перевести работника на другую работу;
• поощрить работника за достигнутые успехи;
• продвинуть специалиста по служебной лестнице.

     С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, руководитель подразделения принимает  решение по кадровым вопросам.

     Рассмотрим  итоги аттестации, которая проводилась  в подразделении Агентства в 2007 году. Всего аттестации подлежало 35 работников (10 руководителей и 25 специалистов). Из них прошли аттестацию 28 работников. Не были включены в аттестацию- 3 человека (лица, проработавшие в должности менее 1 года; беременные женщины; женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет; молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения). Не прошли аттестацию 4 человека. Комиссия приняла решение о соответствии занимаемой должности по 25 работникам; о несоответствии занимаемой должности – по 3 человекам. Остальные 7 человек по решению аттестационных комиссий признаны соответствующими занимаемой должности при условии улучшения работы, с повторной аттестацией черед 1 год.

     Руководство приняло по окончании аттестации следующие решения:

• повысить в должности после аттестации 17 человек;
• перевести на другую работу или освободить от занимаемой должности 3 человека.

     Нужно заметить, что аттестация приносит плоды, но редкость ее проведения и  официальность результатов психологически травмирует работников.

     Таким образом, следует отметить, что в  подразделении Агентства оценка персонала приобретает важность и появляется тенденция к регулярности её проведения.

     2.5. Управление кадровым резервом

     Кадровый  резерв – это резервом руководящих  кадров, а именно группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

     Основные  задачи формирования кадрового резерва  состоят в обеспечении:

• своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;
• преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;
• назначения на должности компетентных, способных работников;
• деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

     Выполнение  этих задач возможно, если продвижение  базируется на научном подходе к  подбору руководителей, основными  элементам которого можно назвать  плановость, объективность оценки деловых  и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.⁴

     Определение численного и должностного состава  резерва основывается на расчете  потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.

     При этом учитываются схема управления предприятием, проводится анализ расстановки  кадров, прогнозируется возможность  смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

     Процесс формирования кадрового резерва  производится по мере появления вакантных  должностей и необходимости их заполнения и включает в себя следующие этапы: 

     Этап 1. Анализ потребности  в резерве.

     Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

     В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

     Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

     Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

     Этап 2. Формирование и  составление списка резерва.

     Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

     На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

     Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

     Метод предполагает формирование трех видов  информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев  качеств специалистов.

     При формировании списков кандидатов в  резерв учитываются такие факторы, как:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).