Совершенствование системы отбора персонала

стимулирование  и

развитие.

Приобретение  компетенции. Выявление потребностей организаций в соответствующей  компетенции предполагает внедрение  системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).

Вместе  с тем для прогнозирования  своих потребностей организация  должна:

а) располагать  четким описанием своих должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

б) определить необходимый состав компетенций  под каждую из должностей;

в) провести анализ взаимосвязи между должностями  по составляющим компетенции.

Только  после внедрения необходимых  методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов ("внутреннего приема"), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование  компетенции. Приобретенная компетенция  не принесет никакой пользы, если персонал, который ею обладает не заинтересован реализовать ее с максимальной отдачей (эффективностью).

Задачи  управления персоналом состоят в  оптимизации результативности его  действий, зависящей от мотивации  и компетенции.

На  практике решение этой задачи предполагает:

а) создание в организации гибкой системы  вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

б) внедрение  систем оценки результатов деятельности работников;

в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

г) улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между  требуемой для реализации основной задачи фирмы компетенции и сотрудниками, носителями этой компетенции.

Развитие  компетенции. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального обучения. Вместе с тем практика внутреннего передвижения персонала в организации и управления карьерой позволяет службам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

     1.4 Работа по найму, плюсы и  минусы

Преимущества  работы по найму заключаются в  следующем:

1) Гарантированный  уровень жизни:

надежное  рабочее место;

соответствующая оплата труда;

социальные  услуги.

2) Реализация (развитие) индивидуальных способностей:

деятельность, отвечающая индивидуальным способностям, умению и запросам работника (комплексность  и масштаб задач, их разнообразие);

возможность приобрести новые знания, умения и  навыки;

ощущение  осмысленности работы.

3) Степень  свободы и возможности самоопределения:

степень свободы в принятии решений относительно сферы решаемых задач, методики и  интенсивности труда;

степень свободы в принятии решений относительно внешних условий труда (например, целей работы, оформления рабочего места и т.д.).

4) Признание, успех, влияние:

признание на предприятии и за его пределами;

шансы сделать карьеру;

завоевание  формального (неформального) потенциала власти.

5) Социальный  контакт (соответствующий организационный  климат):

возможность общения, контактов и коммуникации;

отсутствие (относительное) конфликтов с начальством  и коллегами (возможность разрешать  конфликты);

высокий уровень информированности;

четкость  и неизменность (относительная) организационных  структур и процессов (смещения, ограничения сферы полномочий).

Основные  недостатки работы по найму:

1) Технологические  проблемы:

неблагоприятные условия труда на рабочем месте;

обременяющее  воздействие факторов-помех (зашумленность, вредные вещества);

стрессовые  ситуации (например, нестабильность), завышенные или заниженные интеллектуальные или физические требования, неблагоприятное расписание рабочего времени, плохое управление.

2) Ущерб  здоровью:

обусловленные работой психические (психосоматические) заболевания.

3) Ущемление личности:

способности "зарываются в землю";

апатия  в свободное от работы время;

вызванные работой заболевания типа алкоголизма  и приверженности к медикаментам.

 1.5 Маркетинг персонала

Организации должны вызывать интерес высококвалифицированных  кандидатов посредством "маркетинга персонала", представляющего одновременно и философию, и стратегию управления персоналом, которые, ориентируясь на жизненные и трудовые запросы работника, одновременно отвечают интересам политики организации.

К маркетингу персонала относят:

понимание требований и запросов кандидатов;

самоформирование  потенциальных кандидатов;

воздействие на субъективное восприятие преимуществ  организации кандидатом;

проведение  сегментирования рынка рабочей  силы;

для каждого сегмента рынка (технические работники, коммерсанты и т.д.) существуют различные факторы привлечения (например, для коммерсантов шансы роста более важны, чем для техников).

Прежде  чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые  хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Набор (recruitment) - система мер для привлечения  работников в организацию.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит  в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы  и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера - стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Отбор (selection) - это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые  наилучшим образом подходят по критериям  для занятия определенных вакантных  мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствию должности придается очень важное значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой - сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов.

Он  включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его  спецификация, а также выбор процедуры  отбора. Последняя обычно состоит  из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, на уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.

Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую  силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

издержки, связанные с привлечением рабочей  силы, были незначительными по отношению  к результатам;

сохранялась структура кадров с одновременным  притоком новых идей в организации;

не  пострадал психологический климат организации; личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при  котором число рассматриваемых  кандидатов на должности как минимум  в 2 раза больше, чем количество имеющихся  вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Разумное  использование имеющегося персонала  может позволить предприятию  обойтись без нового набора.

Если  недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих  принципов:

обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

опубликование основных подходов и критериев, по которым  будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

опубликование всех требований, предъявляемых к  работнику, который займет вакантный  пост (вакантную должность) в результате отбора;

распространение достаточного количества бланков заявлений;

информирование  всех заявителей о дальнейших действиях  в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны  или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников  имеют как достоинства, так и  недостатки.

Если  организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой  объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

рассылка  информации об открывающихся вакансиях  всем работникам организации;

обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих  друзей и знакомых.

 1.6 Внешний отбор персонала

Внешний отбор осуществляется с помощью  пяти основных методов:

набор специалистов из университетов и  колледжей;

тщательный  отбор тех претендентов, которые  непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;