СОДЕРЖАНИЕ 

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

 

    Отбор персонала представляет собой процесс  выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего  по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.

    Эффективный отбор персонала является необходимым  условием развития организации - работодатель заинтересован в привлечении таких работников, которые имеют высокий трудовой и творческий потенциал, способны вырабатывать идеи и реализовывать их на практике, в наибольшей степени удовлетворяют требованиям работы. Если этого не происходит, и на работу принимаются люди, которые заведомо не подходят организации, то подобная практика может привести к деградации кадрового потенциала. Следовательно, организация утратит способность развиваться и адаптироваться к новым условиям рынка.

    Цель  диплома – провести анализ торговой деятельности и оценить эффективность отбора персонала в организации.

    Задачи диплома:

• проанализировать рыночную деятельность организации, в том числе дать краткую характеристику исследуемой организации, проанализировать конъюнктуру рынка, провести диагностику конкурентной среды и оценить конкурентоспособность организации;
• выполнить технико-экономический анализ основных показателей деятельности организации, анализ состояния и использования трудовых ресурсов, производительности труда;
• провести анализ и дать оценку отбора персонала в организации.

    Объект  диплома – ООО «ШЭД», являющееся владельцем сети магазинов «Посадский».

    Предмет диплома– торговая деятельность сети магазинов «Посадский».

1. АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1.1 Отбор персонала

Прием (наём) на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для  привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

На  основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в  организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема па работу.

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов - основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании "Макдональдс" в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.

Прием на работу (увольнение) - важная составная  часть работы с персоналом. Эта  работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически  систему, которая включает в себя несколько этапов:

1) выявление  кандидатов, способных выполнять  те или иные функции производственной  или управленческой деятельности;

2) порядок  найма (зачисления) сотрудника в  соответствии с его функциональным  предназначением;

3) порядок,  причины и условия увольнения сотрудника;

4) государственную  поддержку и социальную защиту  уволенных или безработных сотрудников.

 1.2 Принципы приёма персонала

При осуществлении приема необходимо соблюдать  следующие принципы:

комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового  резерва для руководящих должностей;

научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних  научных достижений и новейших технологий.

Научно  обоснованный подбор кадров позволяет  избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Психологи предупреждают, что первое впечатление  формируется обычно в течение  первых двух минут и в дальнейшем меняется незначительно. Устойчивость первого впечатления объясняется тем, что восприятие и оценка дальнейших слов и поступков данного человека будут не объективны, а трансформированы первым впечатлением. Например, если человек сразу не понравился, то в его словах и поведении замечают, в первую очередь ошибки и недостатки, стараются покритиковать и оспорить его мнение, испытывают чувство неприязни к нему. И наоборот, тому, кто сразу произвел благоприятное впечатление, прощают ошибки и изъяны, подбадривают словами, поддерживают действиями, испытывают к нему чувства симпатии и уважения.

В экспериментах  по оценке других людей оценивающих  просили не только высказать свое мнение, но и указать, в какой степени  они уверены в точности своей  оценки. Правильность оценки такого "консультанта" сопоставлялась с объективными данными о "кандидате", полученными с помощью мнений его коллег, результатов его предшествующей работы, результатов тестовых проверок его профессионально важных качеств.

Правильность  оценки обратно пропорциональна  субъективной уверенности в ней. Тот, кто при вынесении оценки был наиболее уверен в ней, чаще всего ошибался. А оценки тех, кто не был абсолютно уверен и сомневался, были значительно точнее. Причину этого следует искать в том, что слишком уверенный в своей оценке человек не готов воспринимать новую информацию и наблюдения для уточнения первого впечатления.

Чтобы быть в своих оценках более  точным, необходимо внимательнее анализировать  различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой  момент скорректировать свою оценку. 

Успешность  приема зависит от:

наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной  аспекты);

целей организации в этой работе;

знания  ситуации на внешнем рынке труда;

действующих норм трудового законодательства;

мобильности работников;

демографической ситуации.

При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного  комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения  и повышения квалификации, вопросы оплаты и услуг. Здесь возможности кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной организации, что также является немаловажным психологическим моментом для отбора и дальнейшей адаптации на производстве.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.

В зависимости  от избранного типа производственной философии прием кадров может  иметь те или иные особенности. При  ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность способен к обучению. Усиление внимания к способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в России, наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди пожилых, ведется жестко.

Однако  если организация сориентирована в  кадровой политике на вариант "покупки" готовых кадров, то при приеме она также будет проводить испытания, но акцент будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт. Естественно, при такой направленности организация будет стремиться приобретать в первую очередь высококвалифицированных рабочих и специалистов. "Покупка" кадров происходит также при новом найме или замене прежних работников, при поиске талантов на стороне, что касается как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Примером  может служить IBM. Раньше конкуренция  внутри компании была выше, чем конкуренция на рынках сбыта. Теперь ситуация изменилась. Соответственно меняется и философия найма на работу. Если раньше фирма IBM была "государством и государстве", где карьера была многолетней и постепенной то теперь покупка необходимого специалиста высокого класса оказывается вполне приемлемым актом и для такого консервативного гиганта. Ведь даже нынешний глава корпорации был приглашен акционерами IBM со стороны (он прежде не возглавлял компьютерную компанию подобного масштаба). Мобильная мотивация - ключ для оценки человека в IBM, всему остальному его готовы обучить в собственных центрах подготовки.

Компетенция (впервые введена в научный  оборот В. Максвеллом в 1982 г.) представляет собой рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых  на небольшом промежутке времени, которым обладает персонал данной организации.

Управление  компетенцией представляет собой процесс  сравнения потребностей организации  с наличными ресурсами и выбор  форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации, а под ресурсами - ее работники с достигнутыми уровнями компетенциии, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

 1.3 Компетенция

Управление  компетенцией на уровне организации  включает выполнение следующей операции:

оценка  имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала организации;

оценка  потребностей фирмы в персонале  в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие  годы;

сопоставление ресурсов и потребностей.

На  основе получения соответствующих  данных определяется:

какое количество персонала соответствует  выбранной стратегии и его  не надо переучивать;

какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;

какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

Управление  компетенцией на уровне личности состоит  в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания и навыки. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

Управление  компетенцией включает ее

приобретение,