Совершенствование процесса адаптации персонала

Большое внимание уделяется  вопросу социальной работы с персоналом. Для работников организовано общественное питание и зоны рекреации. Однако предприятие не предоставляет дополнительное социальное и медицинское страхование  своим работникам.

В ООО «Хелен Косметик»  действует Положение о материальной помощи работникам предприятия.

Материальная помощь оказывается  в следующих случаях:

• в случае рождения ребенка;
• чрезвычайные обстоятельства;
• по поводу юбилейных дат предприятия и работника.

Размер помощи определяется Генеральным директором компании.

Таким образом, руководство  компании заботится о благоприятных  условиях труда на предприятии и  улучшении быта своих сотрудников.

В действующих Правилах внутреннего  трудового распорядка освещены такие  актуальные вопросы, как политика Общества в отношении персональных компьютеров  и внешнего вида своих сотрудников.

Работникам компании запрещено  самостоятельно устанавливать программное  обеспечение и использовать нелицензионные копии программ. Использование доступа  в Интернет и электронной почты  в целях самообразования или  других целях, не связанных с выполнением  рабочих функций, разрешено только во внерабочее время и с согласия непосредственного руководителя.

Сотрудникам рекомендуется  выбирать деловой стиль одежды, избегать экстравагантности во внешнем облике. Свободный рабочий стиль одежды допускается в пятницу.

Таким образом, хотя на предприятии  отсутствует системная кадровая политика по отношению к персоналу, существующие регламенты и Коллективный договор соответствуют современным  условиям работы.

Планирование деловой  карьеры в ООО «Хелен Косметик»  не развито, не разработаны система, процедура и нормирующие документы  по этому вопросу.

На предприятии существует резерв на выдвижение, за формирование которого ответственны руководители подразделений  и служб. При возникновении вакансий, прежде всего, анализируется список на выдвижение, что дает преимущество сотрудникам предприятия перед  другими кандидатами.

2.5.5.Анализ системы заработной  платы.

 

Достаточно большое внимание в компании  уделяется вопросам материального стимулирования.

Оплата  труда специалистов устанавливается директором компании на основании сведений об опыте практической деятельности сотрудника и знаний по своей специальности. При этом учитывается  степень самостоятельности работников при выполнении должностных обязанностей, его ответственности за правильность принятых решений, инициативное и творческое отношение к работе, ее новизна, эффективность  и качество труда.

При расчете заработной платы  учитывается не только квалификационный уровень, но и соответствие работника  профессиональным требованиям, а также  конкретные должностные обязанности.

Все сотрудники получают премии по результатам работы компании каждый квартал и по итогам прошедшего года. Так же выплачиваются  индивидуальные премии в связи с  бракосочетанием, рождением ребенка, днем рождения сотрудника, днем рождения компании и др. знаменательными событиями  в жизни коллектива.

Материальное стимулирование и социальная защита работников производятся в соответствии с заключенным  коллективным договором на текущий  год.

В целях усиления материального  стимулирования наиболее сложного труда  высококвалифицированным рабочим  и специалистам устанавливается  повышенный  % от совершаемых сделок с клиентами.

Сложность труда ряда должностей руководителей зависит от масштаба руководимого объекта (объем производимых работ, объема продаж, численность работающих и др.).

 

 

Таблица 6.

Перечень  стимулирующих систем в ООО “Хелен Косметик”

Форма стимулирования	Форма, используемая в организации. Основное содержание
Заработная плата (номинальная)	Основная заработная плата: окладная. Дополнительная  заработная плата: все виды надбавок и компенсаций, предусмотренные  ТК РФ, премии
Заработная плата (реальная)	нет
Бонусы	Разовые премии работники организации  могут получить за выполнение в срок или досрочно особо важных поручений  руководства организации Премии  по итогам работы за расчетный период.
Участие в прибылях	нет
Планы дополнительных выплат	нет
Стимулирование свободным временем	нет
Трудовое или организационное  стимулирование	нет
Стимулирование, регулирующее поведение  работника на основе выражения общественного  признания	нет
Оплата транспортных расходов или  обслуживание собственным транспортом	Оплата транспортных расходов «выездных» сотрудников отдела продаж для проведения переговоров на территории заказчика
Организация питания	существует платная столовая.
Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	20% скидка для сотрудников на  продаваемый товар
Стипендиальные программы	нет
Программы обучения персонала	Работникам предоставляется оплачиваемое обучение. Им предоставляются учебные  отпуска и другие льготы, связанные  с обучением, согласно ТК РФ
Программы медицинского обслуживания	нет
Консультативные службы	нет
Программы жилищного строительства	нет
Программы, связанные с воспитанием  и обучением детей	нет
Гибкие социальные выплаты	нет
Страхование жизни	нет
Медицинское страхование	Работники организации не имеют  дополнительной медицинской страховки
Отчисления в пенсионный фонд	Дополнительные отчисления в пенсионный фонд не осуществляются
Ассоциации получения кредитов	нет

 

Отделы несут экономическую  ответственность перед Обществом  за непроизводительные расходы и  другие виды ущерба, возникшие вследствие недостатков в их работе.

Производственные подразделения  несут взаимную ответственность  за невыполнение плановых заданий (в  срок, по качеству, ассортименту и т.д.).

Функциональные подразделения  несут ответственность друг перед  другом за нарушение установленных  сроков разработки и доведения планов, нормативной и технологической  документации, их качества и др., повлекших  за собой экономические потери.

Экономическая ответственность  работников реализуется путем прямого  уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных  к ним претензий за упущения в  работе.

Материальное стимулирование и социальная защита работников производятся в соответствии с заключенным  коллективным договором на текущий  год.

2.6.  Анализ процесса  адаптации персонала в организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при  привлечении кадров является управление социальной и профессиональной адаптацией. В ходе взаимодействия работника  и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Управление адаптацией сокращает  ее период с 2-2,5 лет до нескольких месяцев. Такое сокращение адаптационного периода  способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации  привлекается большое количество персонала.

В ООО «Хелен Косметик»  не существует действующей системы управления адаптацией персонала - нет технологии адаптации, документации по процессу адаптации и этой проблеме не уделяется должного внимания.

В должностных инструкциях  кадровых работников и  положении  об отделе кадров присутствует пункт, возлагающий на них обязанности  по проведению мероприятий по первичной и вторичной адаптации сотрудников. На самом деле, в ООО «Хелен Косметик» не разработан процесс адаптации сотрудников.

Адаптационные мероприятия  сводятся к ознакомлению с нормативными документами, связанными с деятельностью  сотрудника, при найме, а также  к обязательному предварительному инструктажу по охране труда и  технике безопасности.

Все сотрудники системы управления ООО «Хелен Косметик» принимаются  на работу с испытательным сроком 3 месяца. По окончании испытательного срока руководитель подразделения  совместно с отделом кадров выносит  решение о прохождении или  непрохождении работником испытательного срока.

Фактически в процессе адаптации работников задействованы  менеджер по персоналу и непосредственный руководитель. Контроль за выполнением  возложен на начальника отдела кадров.

Обратной связи с работником, дающей знать об успешности прохождения  адаптационного периода, с точки  зрения его удовлетворенности работой, нет. Так же не регламентированы иные документы, позволяющие произвести оценку процесса адаптации работника.

 

Механизм управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:

1. Структурное закрепление  функций управления адаптацией:

Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Затем непосредственный руководитель знакомит новичка с  коллективом, коллегами по работе, с  рабочим местом. На многих успешных предприятиях имеются положения о наставничестве. В данной организации институт наставничества не развит. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.

 

2. Технология процесса  управления адаптацией включает в себя оценку уровня подготовленности нового сотрудника. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Для этого при найме работника проводят его психологическое тестирование, тестирование на профпригодностьи т.п., на основе этих данных разрабатывается программа адаптации. На данном предприятии не составляется программа адаптации на основании оценки уровня подготовленности.

 

3. Информационное обеспечение  процесса адаптации – сбор  и оценка показателей уровня  и длительности адаптации. Контроль  процесса адаптации не осуществляется, данные не собираются и не  анализируются. При определении сроков адаптации могут использоваться определенные показатели (уровень и стабильность количественных показателей труда (на основании данных о выработке), уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом (на основании анкетирования, собеседования).

В результате проведенного исследования было выявлено, что на предприятии наблюдается высокая  текучесть кадров. Это явление  связано с фактическим отсутствием  системы адаптации персонала. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди  сотрудников отдела продаж. Так как  отдел продаж является основным звеном работы предприятия и его финансового  благополучия, требуется особое внимание уделить вопросу адаптации новых  сотрудников.

2.7. Выводы по  результатам анализа системы  управления и состояния процесса  адаптации персонала в ООО  “Хелен Косметик”.

Подводя итоги проделанного анализа можно сказать, что ООО  «Хелен Косметик» имеет множество  пока неиспользованных возможностей улучшения  своего финансового, экономического и  социального состояния.

Имеются положительные тенденции  – обновление оборудования, разработка продуманной системы оплаты труда  и премирования.

Так же позитивным фактором является высокий уровень образования  у большей части коллектива. Средний  возраст сотрудников равен 32 годам. Это дает возможность в полной мере заняться обучением персонала  и наращиванием его профессионального  потенциала.

Негативные явления в  сфере труда во многом могут быть обусловлены условиями труда, уровнем  обеспечения средствами и предметами труда, характером и эффективностью руководства.  

Основными направлениями  совершенствования подбора и  найма работников могут являться развитие индивидуального подхода  к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, анкетирования. индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников. В связи с  выявленными проблемами необходимо разработать систему адаптации  персонала.

Основные проблемы политики управления кадрами на предприятии:

• недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам;
• игнорирование социальной и психологической стороны производственных отношений;
• не разработаны иные, кроме материальных, способы стимулирования и адаптации персонала.

Вследствие чего, организация  имеет высокую текучесть кадров, особенно среди вновь пришедших  специалистов отдела продаж, а так  же частое возникновение конфликтов в коллективе.

        В  связи с этим выявлена необходимость  создания института наставничества  и усовершенствования процесса  адаптации сотрудников на предприятии  в целом.

2.8. Обоснование   необходимости   создания   системы   управления   адаптацией   персоналa   в   ООО «Хелен Косметик».

В компании, по итогам анализа за 2008г., наблюдается очень  высокий уровень текучести кадров - 15%, превышающий допустимый уровень (5-7%), при этом 30% уволившихся проработали в организации менее 1 года.