Совершенствование процесса адаптации персонала

Этап 2. Ориентация.

Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы.

Этап 3. Действенная  адаптация.

Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование.

Этим этапом завершается процесс  адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

 

Принципиальными целями адаптации, по мнению А.Я. Кибанова, являются:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.⁵

1.2. Организация эффективного управления адаптацией.

1.2.1. Управление процессом адаптации.

Управление процессом  адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Успешность процесса адаптации определяется целым рядом факторов. Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, поэтому все факторы адаптации могут быть разделены на 2 группы: производственные и личностные.

К производственным факторам относятся:

Профессиональные  факторы, определяющиеся должностными обязанностями, сложностью существующей техники и технологии, масштабностью руководства, престижностью профессии, содержанием труда, возможностями повышения квалификации и должностного продвижения, стажем работы.

Организационно-управленческие факторы, обусловленные организационной структурой предприятия, организацией труда, использованием специалистов по специальности, качеством организации стажировки для молодых специалистов и работы по профориентации, объективностью оценки персонала.

Социально-гигиенические  факторы, к которым относятся условия труда, техника безопасности и охрана труда работников .

Экономические факторы, связанные с системой оплаты труда, уровнем заработной платы, системой материального стимулирования.

Социально-психологические  факторы, обусловленные уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения, системой компенсаций.

Личностные факторы: социально-демографические (пол, стаж, возраст, национальность, социальное происхождение), связанные с субъективными характеристиками личности: уровень притязаний, самооценка, интересы, ценностная ориентация, деловые и личные качества.

Существует ряд факторов, на которые организация не может  влиять. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника. Действие производственных факторов во многом управляемо.

Итак, конкретизация подхода  к каждому работнику, определение  значимости  той или иной стороны  адаптации для конкретных условий  производственной среды, разработка соответствующих  мероприятий для облегчения ее прохождения  составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

1.2.2. Механизм управления процессом адаптации.

Организационные элементы механизма  управления адаптацией:

1). Структурное закрепление функций управления адаптацией – создание службы адаптации (или ответственного работника). Ее задача – снизить неблагоприятные условия адаптации, координировать работу по адаптации.

2). Технология процесса управления адаптацией. Она включает в себя:

• оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
• ориентацию – практическое знакомство нового работника с организацией.
• функционирование – завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе
• ликвидацию причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем адаптантов и обобщение материалов о ходе адаптации.

3).  Информационное обеспечение процесса адаптации – сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

 

 Организационные решения проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией:

1). Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. На многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или же входить в состав других функциональных подразделений — в отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.п. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Функции этого подразделения  должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

 

2). Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3). Развитие наставничества. Система наставничества относится к "выгодным" механизмам в арсенале HR-менеджера. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли наставников могут выступать как непосредственные руководители, опытные работники со стажем подразделения, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сотрудники отдела по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставников. В данном случае эффективно работает система поощрения наставников в случае успешного завершения испытательного срока нового сотрудника. ⁶

4). Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления.

       Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета… Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» .⁷

Непосредственно процесс  адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда.

 

Информационное обеспечение процесса адаптации призвано для  сбора и оценки показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации  подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность  сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

1.2.3. Программы адаптации.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность  новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость  работы, а также связанные с  этим надежды и опасения. Большинство  людей, приступая к работе, хотят  быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с  ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые  сотрудники приходят в первый рабочий  день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура  введения в должность или, иными  словами, программа адаптации персонала.⁸

Разработке содержания программы  адаптации должен предшествовать анализ целевых групп работников организации, который необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников (что в свою очередь ведет к решению вопроса о том, будет ли разрабатываемый процесс ориентации одинаков для всех сотрудников или будут специфические группы со специфическим процессом ориентации).

Для анализа целевых групп  сначала следует определить категории  работников, наиболее часто принимаемых  на предприятие. Выделив категории, следует ответить на три вопроса  применительно к каждой категории поступающих:

• Физические характеристики. Играют ли роль пол, возраст и физические способности в содержании ориентации? Чем более однородная группа, тем легче типизировать процесс ориентации.
• Уровень образованности. Данный фактор влияет на формат и содержание представляемых письменных материалов.
• Наличие предыдущего опыта работы. Непосредственно влияет на объем ориентации и группировку участников ориентации.⁹

 

Большинство авторов разделяют  программу адаптации на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:¹⁰

1. Общее представление  о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция  и ее потребители, стадии доведения  продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации:  принципы кадровой политики; направления  профессиональной подготовки и  повышения квалификации; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.