Система менеджмента качества

1. Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга.

         Познакомившись с этой книгой  вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особы причины дефектов», «система глубинных знаний». Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые 14 принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте.

        Автор этой книги – Генри Нив один из последователей учения Деминга, в ней он подробно рассматривает каждый аспект философии менеджмента и приводит много цитат из выступлений ученого.

        Идеи доктора Деминга для большинства  людей ассоциируются с «революцией  качества», центральной темой  которой стало рассмотрение потребителя  как обязательной составной части  всякой организационной системы.

 

1 часть

        Точка зрения Деминга на новейшую историю промышленности в США

          В 20-х годах Соединенные Штаты внесли вклад в распространившиеся по всему миру методы взаимозаменяемости и массового производства, что позволило дать в руки миллионов людей в различных странах продукты производства, которых в противном случае они бы не имели. Могущество США постоянно росло.

            После второй мировой войны,  произведшей значительные опустошения,  Соединенные Штаты оставались единственным государством в мире, которое могло производить товары в полную силу своих возможностей.

       Страна находилась на подъеме примерно до 1958 года. Но затем мир начал меняться. Около 1968 года японские товары начали выливаться на рынок. Цена была нормальная, качество было хорошим в противоположность тем низкокачественным поделкам, что приходили из Японии перед войной и сразу после нее — дешевые вещи, но и стоящие своей цены.

            Америка была облагодетельствована  естественными ресурсами, но большинство из них не возобновляемы, но тем не менее они бездумно растрачивались для получения прибыли.

           В США начался экономический  кризис и появилась необходимость  улучшить свое положение на  мировом рынке, но существующая  тогда система менеджмента не давала таких возможностей.

  Краткая биография  Уильяма Эдвардса Деминга

    Чтобы понять учение Деминга, необходимо знать отдельные этапы его жизни. большинство тех, кто слышал о Деминге, признавали его больше как ученого, консультанта в области статистики, чем как человека, имеющего веское слово в области менеджмента.

• Деминг родился 14 октября 1900 г.
• В 1921 г. в Университете Вайоминга Деминг получил свою первую инженерную степень в области электроники.
• С 1925 г. он учится в Йельском университете, где удостаивается степени доктора в области математической физики в 1928 г. Годом ранее Деминг начинает работу в министерстве сельского хозяйства правительства США как специалист в области математической физики и остается в этом отделе до 1939 г.
• в 1936 г. он отправился в Лондон для обучения под руководством «отца статистики» Рональда (позднее сэра Рональда) Фишера в Юниверсити-колледже.
• Встреча с Шухартом состоялась в 1927 г., и с этого периода они провели много времени за совместной работой.
• В 1939 г. Деминг начал работать в Национальном бюро переписей и почти тут же стал прилагать концепции Шухарта к выполняемым служащими рутинным операциям, таким, как кодирование данных при подготовке к переписи населения 1940 г. 
• В 1942 г. Деминг под влиянием У. Аллена Уоллиса основал курсы для обучения методам Шухарта (а также собственным методам) промышленников, инженеров, проектировщиков, в частности участвовавших в военном производстве;
• После войны д-р Демингдва раза был приглашен в Японию генералом Макартуром в качестве советника японской службы переписи;
• Когда участие Деминга в развитии и обучении методам контроля качества стало известно некоторым членам JUSE, Кенити Койанаги пригласил его вновь приехать в Японию для чтения лекций по статистическим методам в промышленности;
• В 1942 г. Деминг под влиянием У. Аллена Уоллиса основал курсы для обучения методам Шухарта (а также собственным методам) промышленников, инженеров, проектировщиков, в частности участвовавших в военном производстве;
• После войны д-р Демингдва раза был приглашен в Японию генералом Макартуром в качестве советника японской службы переписи;
• Когда участие Деминга в развитии и обучении методам контроля качества стало известно некоторым членам JUSE, Кенити Койанаги пригласил его вновь приехать в Японию для чтения лекций по статистическим методам в промышленности;
• На японцев сильное впечатление произвели слова Деминга "о том, что если они примут его методы, то они захватят мировой рынок в течение нескольких лет. Но на этот раз Деминг говорил не только о статистике. Он говорил о терминах концепции, которую мы теперь называем "всеобщим управлением качеством" или "управлением качеством в масштабах всей фирмы". Сам Деминг не употреблял этих выражений, он говорил о своем подходе как об "управлении для качества".

    "Потребитель — самое важное звено в производственной цепи"

 

        Впервые имя Деминга было услышано американским промышленником Уильям Е. Конвей, президент Nashua Corporation. Его компания в то время входила в консорциум, включающий пять американских компаний, немецкую химическую фирму, а также японскую производственную фирму Ricoh. Консорциум разрабатывал новую, потенциально претендующую на лидерство на мировом рынке копировальную систему. Поскольку намечалось производить систему в Японии, большинство крупных технических совещаний проводилось в Токио. Были проведены два совещания, но в исключительно необычные, не принятые в деловой практике часы. Естественно, что Конвей, услышав об этом, захотел узнать, в чем же было дело.  Вот его собственные слова о том, что рассказал ему директор отдела: "Они все здесь чокнутые. Они все собирают данные по каждому поводу, рисуют их на таких маленьких, карточках, а затем крутятся, подстраивая все и вся".

         Конвей  спросил: -"Кто все это делает?"

        -Каждый занят  этим. Президент, вице-президент  по продажам, управляющий, химики  в отделе разработок, рабочие,  мастера, бухгалтеры. Каждый занят  этим, все они это делают!"

 

14 принципов Деминга

       

           Философия менеджмента д-ра Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости (тесно связанной со статистическим управлением процессами). Она также связана и с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести. Краткое введение в 14 Пунктов программы Деминга для менеджмента, в присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на его пути к преобразованию.

СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ 

1. ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА 

          Большой проблемой в Америке является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.

2. СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА

        Мышление, ограниченное  желанием сиюминутной выгоды, несовместимо  с целенаправленным ведением  дел, исходя из интересов перспектив  развития

3. СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ И РАНЖИРОВАНИЯ  ПЕРСОНАЛА 

        Системы аттестации  и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду — оказывают разрушительный эффект.

4. ПЕРЕСКАКИВАНИЕ УПРАВЛЯЮЩИХ С  МЕСТА НА МЕСТО 

           Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого, конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.

   5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО  КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ 

           Никто  не может преуспеть, используя  только количественные критерии. Конечно, количественные показатели  важны: расчетный счет требует  постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

 

Часть 2 Основные положения

      Эксперимент «воронка и мишень», появившийся в результате предложения, сделанного Ллойдом Нельсоном Демингу в 1986 г., — достаточно простая физическая модель того, как даже большие усилия по улучшению могут закончиться плачевно.

            Этот эксперимент можно провести  с очень простым оборудованием: воронка, штатив-держатель для воронки, небольшой шарик, который может пройти в отверстие воронки, стол или другая горизонтальная поверхность, покрытая мягким отстирывающимся материалом, тонко пишущая ручка со смываемыми чернилами, линейка или любой другой прибор для измерения расстояния и углов.

         Мишень наносится на ткань, и воронка располагается над мишенью. Шарик бросают сквозь воронку, а положение, где он останавливается на столе, отмечают ручкой. Держатель и, следовательно, воронка могут передвигаться в соответствии с определенным набором правил. Шарик бросают в воронку во второй раз, позиция его остановки помечается, и воронка передвигается вновь. Процесс нужно повторить несколько десятков раз. Какие правила для перемещения воронки мы можем рассмотреть? Деминг предлагает четыре.

Правило первое

Самое легкое: не двигайте воронку  безотносительно к тому, где шарик  останавливается. После ста последовательных бросаний шарика в соответствии с  правилом 1 дает результат, показанный на рисунке.

Правило второе

Это правило демонстрирует более  разумную позицию передвижения воронки относительно ее предшествующего положения, а не по отношению к цели. Предположим, что шарик остановился в шести дюймах к востоку от мишени. Правило 2 двигает воронку на шесть дюймов к западу от ее текущего положения. И если на следующем шаге шарик находится в четырех дюймах на юго-запад от мишени, то воронка двигается на четыре дюйма к северо-западу от ее текущего положения. На рисунке показан характер расположения точек остановки шарика при использовании правила 2

 

Правило третье

Правило 3 работает следующим образом. Предположим, шарик остановился в шести дюймах к востоку от центра мишени. Тогда воронка двигается на запад от центра перед следующим броском. Или, если шарик останавливается на четыре дюйма па юго-запад от мишени, воронка двигается так, чтобы прицеливаться в точку на четыре дюйма на северо-восток от мишени перед следующим бросанием.

«Правило 3. Осцилляции, взад-вперед  с постепенно возрастающей амплитудой, пока не произойдет "взрыв.»

          Правило 3 дает ужасающий результат.  С течением времени общая тенденция  такова, что шарик все дальше  и дальше удаляется от центра, осциллируя в последовательных  бросаниях от одной части рисунка  к другой. Причина для осцилляции такова: если воронка, скажем, нацелена на три единицы к востоку от мишени, то и шарик, по всей видимости, закончит движение где-то в этой области, что предполагает правило 3; затем сдвинем воронку ориентировочно на три единицы к западу от мишени в следующем бросании. После этого она вернется назад на восток и т.д.

Правило четвертое

     На каждом шаге располагайте воронку непосредственно над тем положением, где шарик только что приземлился.

        Правило 4 действительно минимизирует вероятное расстояние между отметками двух последующих бросаний. На небольшом временном интервале это правило действительно имеет некоторый смысл, но в перспективе «система взрывается»

 

Эксперимент показывает, практика, когда рабочий обучает рабочего, может давать плохой  результат, если  процесс обучения требует знания методов обучения: без их знания будет возникать дополнительное отклонение от цели.

           Но все же наихудший эффект от практики, соответствующей правилу 4, возникает на высшем уровне руководства:

    «Еще хуже, когда руководители работают совместно, не используя принципов глубинного знания. Основываясь на правиле 4, они удаляются в безбрежную даль, стараясь при этом изо всех сил».

          Правила служат примерами того, что, какими бы разумными, на первый взгляд, ни казались некоторые подходы, в более дальней перспективе они тем не менее лишь ухудшают дело.

          Эксперимент «воронка и мишень» — это отличный пример того, как очень простое средство может продемонстрировать глубокие и мудрые идеи. Не дайте этой простоте ввести вас в заблуждение: смысл, который она несет, чрезвычайно важен.

 

Эксперимент с красными бусинами

 

Эксперимент с красными бусинами Деминг начал проводить в своих первых лекциях для японцев в 1950 г., чтобы  продемонстрировать разницу между общими и особыми причинами вариаций. 

         Основными приспособлениями для  эксперимента служат: коробка с  белыми и красными бусинами  в пропорции примерно 4 : 1 и прямоугольный  кусок пластика, дерева, металла  и т.п., обычно называемый лопаткой, в котором сделано 50 вертикальных углублении. Выборка из 50 бусинок достигается путем погружения лопатки в коробку.

        Из аудиторий приглашаются добровольцы:

• шесть заинтересованных рабочих (им не требуется каких-либо специальных навыков: они пройдут обучение и должны будут выполнять все требования без вопросов и жалоб);
• два младших инспектора (им достаточно уметь считать до двадцати);
• главный инспектор (должен уметь сравнить два числа на предмет их равенства или неравенства и уметь говорить громко и четко);
• регистратор (должен уметь аккуратно писать и производить простые арифметические действия).