Система менеджмента качества

Задача — не допускать попадания  более одной-трех красных бусин. Для минимизации вариаций процедуру  нужно стандартизировать и регламентировать. Рабочие должны очень внимательно  следовать всем инструкциям, ведь от результатов их труда зависит, останутся  ли они на работе. В процессе контроля участвует много персонала, однако он весьма эффективен.

        Наблюдая эксперимент  с красными бусинами, мы получаем  редкое преимущество: мы хорошо  понимаем систему и можем быть  уверены, что она управляема.

        Анализируя получаемые результаты эксперимента, и нанеся их на контрольную карту, можно сделать вывод, что система находится в статистически управляемом состоянии

Так как рассматриваемая система  находится в состоянии статистического  контроля, настоящих улучшении можно достигнуть только путем ее реального изменения. Их не получить воздействием на выходы, т.е. результаты работы системы: воздействие на выходы годится только в присутствии особых причин вариаций. Воздействие на результаты — это как раз то, на что нацелены правила 2, 3 и 4 в эксперименте с воронкой.

       Деминг ссылается  на эксперимент с красными  бусинами как «донельзя простой». Так и есть. Однако, как и в  случае эксперимента с воронкой, передаваемые при этом идеи  оказываются вовсе не такими  уж простыми.

 

Часть 3  Новый климат

 

Личность Деминга — наглядная  иллюстрация приверженности цели непрерывных  улучшений, которую он сам же проповедует  в первом из своих четырнадцати пунктов.

        Если бы  мир мог измениться в том  направлении, в котором желал  Деминг, это был бы значительно более счастливый мир, нежели тот, который предсказывают другие теории развития. Но:

    «Ничего не  произойдет без изменений».

    «Ваша задача  — управление изменениями, обязательными для создания нового климата».

    Эта часть книги описывает новый климат.

Выступления Деминга начинались следующими фразами:

   «Зачем мы здесь?  Мы здесь для того, чтобы возродиться,  получить удовольствие и радость  от работы».

  «Всеохватывающей  целью менеджмента

   должны быть  системы, в которых каждый может получать удовольствие от своей работы»

   Кто еще, кроме Деминга, мог бы придумать и осмелиться выдвинуть такую далеко идущую и нереалистичную концепцию, как «радость от работы»? И сколько глубокого смысла и предпосылок содержится внутри этих слов! И все же противоречивая точка зрения относительно того, в чем заключается задача менеджмента, дает нам жизненно важное звено для связи всего предшествующего в учении Деминга. Как мы можем достигнуть «постоянства целей» для постоянного улучшения (пункт 1), не испытывая радости от работы? Как можем, не получая удовольствия от работы, «принять новую философию».

 

Обеспечьте удовольствие от работы — и вовлеченность сотрудников  возникнет сама собой; внесите в  работу радость— и вслед за этим появится качество рабочей среды.

        Почему люди  должны делать работу хорошо, вместо того чтобы просто отбывать  положенное время и уходить,  сделав минимум того, что могут?  Генри Нив предлагает три возможные  причины:

1) страх;

2) денежные стимулы;

3) их собственное желание.

    Как вы думаете, какая  из этих причин окажется наиболее  эффективной? 

Инновации, а не просто улучшение

Постоянство цели означает принятия следующего обязательства: введение инноваций. Планирование на будущее предполагает рассмотрение новых видов услуг, новых типов продукции, которые могут помочь людям улучшить материальные условия и которые могут пользоваться спросом.

       Потребуются новые  материалы.

Одно из условий инноваций —  уверенность в будущем. Инновации  — основа будущего, но они не могут  процветать, если высшее руководство не провозгласило непоколебимую приверженность качеству и производительности.

        Следовательно,  недостаточно просто улучшать  процесс. Абсолютно необходимо  постоянно улучшать конструкцию  продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителей.

 

Всеобщая ошибка — мысль о  том, что все, что нужно, достижимо  лишь па основе четвертого из пунктов, т.е. просто за счет улучшения процессов.

        Откуда же  появляются инновации? Откуда  приходят идеи? От потребителя?  Путем опросов о том, в чем  он нуждается? Вовсе нет. Часто потребитель сам не знает, что ему сейчас нужно.

«Не потребность  мать изобретения».

       Люди не могут  испытывать потребность в том или желать того, чего они не знают.

Каждая инновация приходит от производителя, который заглядывает вперед, чтобы  найти ответ на вопрос: какой новый  продукт или услуга помогут потребителю, привлекут его, соблазнят, возбудят его аппетит?

        А чтобы создать климат, в котором будут расцветать инновации, нужны соответствующие методы управления.

«Люди вознаграждаются  за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке».

        Атмосфера предприятия при аттестации персонала на основе принципа «делай, как сказано» отрицает возможность получения от работы радости и удовольствия.

         А ведь  удовольствие от работы в совокупности с ощущением безопасности и уверенности — те самые предпосылки для создания среды, в которой будут расцветать инновации.

«Мы заглушили  инновации, латая дыры в остальных  системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм».

 

        Устранение массового контроля, что составляет цель пункта 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных материалов, взаимоотношения с поставщиками и т.д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улучшения.

      Философия Деминга заключается в том, что должен выигрывать каждый: проигравших быть не должно.

«Одним из первых шагов на пути к преобразованиям

должно стать  понимание идеи сотрудничества:

почему» в  чем и как».

    Сотрудничество должно  стать важнейшим фактором в  выработке политики.

    Сотрудничество должно  быть целью – это необходимо  для установления нового стиля управления.

    «Сотрудники часто беспомощны из-за отсутствия взаимодействия с коллегами на предшествующей и последующей операциях».

    Лучше, когда каждый  работает на компанию, а не  действует друг против друга  или против других отделов  компании.

«Оптимизация ("выигрывают все")не должна зависеть от того,работают ли две независимые  компании или это единая компания»

   Чтобы получить выгоды  от такой оптимизации, нужны  знания и желание работать  на основе истинного сотрудничества. А также:

«Достижение этой цели требует использования системы глубинных знаний»

   Вновь предложенные варианты  действий могут оказаться выгодными  для всех. Для появления таких  вариантов потребуется проявить  изобретательность. В этом и  заключается работа управленцев.

 

Часть 4 Основы знаний

Поскольку мы продолжаем изучение философии  Деминга, сделаем паузу и рассмотрим, что значит слово «философия». Chambers Twentieth Century Dictionary рассматривает философию как «поиск мудрости и знания» и как «знание причин и законов всех вещей». Причем «знание» здесь — ключевое слово, и в центре внимания этой части книги также находится знание (теория).

Для некоторых теория — лишь нечто  противоположное практике, а следовательно, и недостойное доверия и внимания.

        Вот что Деминг говорит о теории:

       «Теория  может быть сложной. Она может  быть простой. Она может быть  только догадкой, а догадка может  быть неверной. Мы учимся путем  подтверждения или изменения  нашей теории, может быть, даже  полностью отвергая ее и начиная  все с начала».

Деминг отмечает, что огромное значение теории проистекает из ее способности  предсказывать результаты без проведения экспериментов и таким образом  экономить время и деньги. Или, возвращаясь к ранее рассмотренному вопросу:

«Любой психолог смог бы предсказать

результат введения системы  ранжирования персонала

по степени его значимости».

Важный урок, который следует  учитывать - это опасность экстраполяции: если обстоятельства меняются, то ценность прошлого опыта может быть не просто ограниченной — такой опыт вполне может привести нас к опасным заблуждениям.

           И  Деминг постоянно предостерегает  нас от использования опыта  без знания теории, более того, он прямо утверждает:

«Опыт не учит ничему, пока он не анализируется с помощью  теории».

А. ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ

Цель системы должна находиться в согласии с первым из четырнадцати пунктов — постоянством цели непрерывного улучшения.

            Цель рассмотрения системы и  цель сотрудничества — одна  и та же: они нужны для оптимизации  организации как целого, а  не для субоптимизации ее частей.

             Чем теснее связь между компонентами  и чем обширнее система, тем  больше потребность в общении  и сотрудничестве между ее  членами и тем больше потребность  в менеджменте системы как  целого.

             При определенных стабильных условиях компоненты системы могут самоорганизовываться для достижения своих целей.

Среди многих примеров субоптимизации в управлении людьми можно указать  следующие: разрушительный эффект ранжирования, начиная от детских садов и  школ вплоть до университетов; золотые медали и премии в школах;

           Если  оптимизация предполагает сотрудничество, то конкуренция должна вести  к субоптимизации. Если бы экономисты  понимали теорию систем и роль  сотрудничества в их оптимизации,  они бы не проповедовали спасение посредством агрессивной конкуренции. Вместо этого они призывали бы нас к оптимизации, дающей каждому возможность продвинуться вперед

          Конкуренция  за долю на рынке и торговые  барьеры приводят к серьезным  потерям. Часто главная цель фирмы - отхватить больший кусок пирога у другой фирмы.

Б. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О  ТЕОРИИ ВАРИАБЕЛЬНОСТИ

• Нам нужны знания о вариациях, потому что мы живем в мире, наполненном вариабельностью
• Мы не знаем и даже не подозреваем о существовании большинства наших потерь, не распознаем их. Нам следует научиться распознавать два вида ошибок каждая из которых приводит к огромным, трудно оцениваемым потерям.

ОШИБКА 1:

             Рассматривать как некоторый  особый случай любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку, когда на самом деле ничего особенного не происходило, т.е. все это оказалось проявлением действия.

ОШИБКА 2:

            Относить на счет общих, обычных  вариаций системы любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина.

• Нет и никогда не будет способа, позволяющего безошибочно различать характер причин вариаций. Поэтому нам нужны знания о методах, позволяющих минимизировать экономические потери из-за ошибок при классификации причин.
• Нам нужно знание о потенциальных возможностях систем и понимание потерь, которые возникают из-за запросов, требований, лежащих за пределами возможности системы. Такие избыточные требования часто возникают вследствие использования управления по целям
• Надо, чтобы статистики думали системно и понимали, что статистическая теория может играть в оптимизации системы жизненно важную роль

В. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ПОЗНАНИЯ

«Мы не можем вложить  знания, Ах, если бы это было возможно!»

• Почти каждое действие по управлению требует предсказания.
• Утверждение, которое не содержит предсказания, бесполезно для руководителя.
• По определению, предсказание невозможно в нестабильной системе.
• Теория дает нам возможность предсказания. Опыт или примеры без предсказания ничему не могут нас научить
• Теория дает нам возможность задавать правильные вопросы.
• Никакое число примеров не создает теории.
• Не существует истинного значения любой характеристики, состояния, условия, которое определяется посредством измерения или наблюдения
• В том, что касается эмпирического наблюдения, нет такой вещи, как голый факт. Два человека могут иметь различные точки зрения на то, что важно знать о некотором событии и, соответственно, что нужно зафиксировать относительно происходящего.

Г. НЕКОТОРЫЕ ПОЗНАНИЯ В ОБЛАСТИ ПСИХОЛОГИИ

• Нам надо знать, как взаимодействуют между собой различные силы, какой эффект система оказывает на работу людей. Взаимодействие сил может давать как позитивный, так и негативный эффект, оно может усиливать наши действия либо сводить их к нулю.
• Нам нужно знать о различных видах неопределенности в статистических данных и понимать различия между вычислительными и аналитическими проблемами.
• Психология помогает нам понять людей: взаимодействие между людьми и обстоятельствами, учителем и учеником, лидером и его последователями, взаимодействие в любой системе менеджмента
• Люди отличаются друг от друга. Лидер должен знать об этих различиях 
  и применять это знание для оптимального использования способностей 
  и склонностей остальных.
• Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью
• Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить 
  такие изменения в системе управления, которые приносят настоящие
• улучшения.
• Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию.
• Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате 
  нашей зависимости от внешней мотивации.