Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

 Так, одно из  исследований показало, что доля  потерпевших фиаско предпринимателей-экспатриантов  в Лондоне достигает 18%, в Токио — 36%, в Саудовской Аравии — 68%. В дополнение к уже рассмотренным основным областям индивидуальных особенностей культур, значительное влияние могут иметь узость взглядов, этноцентризм, культурные различия и культурный шок. Менеджерам необходимо понять и преодолеть барьеры культурной адаптации.

УЗОСТЬ ВЗГЛЯДОВ. Доминирующей чертой всех международных операций является то, что они проводятся в социальной системе, отличной от той, в которой была основана организация. Новая социальная система воздействует на реакции всех вовлеченных в нее людей. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, естественно, стремятся использовать привычные им образцы поведения. Очень многие из нас, попадая в непривычную обстановку, демонстрируют узость зглядов, т.е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между своей и другими культурами. Но, даже в том случае, когда мы признаем культурные различия, многие менеджеры полагают, что их воздействия несущественны.

ЭТНОЦЕНТРИЗМ. Другое потенциальное  препятствие для быстрой адаптации  к другой культуре — предрасположенность  людей оценивать условия своей  культуры как наиболее предпочтительные. Данное человеческое свойство обычно характеризуют как критерий соотнесения с самим собой или этноцентризм. Такой способ восприятия внешних условий является очень естественным, но он препятствует пониманию поведения индивидов в других культурах и достижению высокой производительности у местных работников.

Для реальной интеграции импортируемой и местной социальных систем служащим-экспатриантам необходимо как минимум развить культурную эмпатию, что предполагает знания и высокую оценку культурных различий и их воздействия на деловые отношения, а также признание вклада, который вносит каждая культура в достижение общего успеха. Эмпатия культур в международном масштабе имеет сходство с идеей признания ценности разнообразия. Последовательно демонстрируемая эмпатия культур способствует трансформации монокультурных организаций в геоцентрические, в которых игнорируется национальность человека при подборе персонала, назначении на должность и принятии решений о продвижении по службе, акцент делается исключительно на способностях работников. Геоцентрические организации стремятся к интеграции различных культур, а попытки формирования чувства общности сочетаются с поощрительным подходом к человеческой и эффективной реализации способностей всех сотрудников.

КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ. Работа в иной культурной среде требует  от менеджера осознания культурных различий между странами или степени отличий их социальных систем. Как выразился один из менеджеров: «Для преодоления географического расстояния между городом, в котором я вырос, и Вашингтоном достаточно одного дня, но сокращение технологического и социального разрывов потребует многих лет». Какова бы ни была степень различия культур, она так или иначе воздействует на отношение людей к вопросам бизнеса. Менеджеры-экспатрианты постоянно «дрейфуют» в сторону этноцентризма, стремятся оценивать условия других стран в соответствии со стандартами своей родины. Значительные культурные различия могут существенно осложнить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.

Руководители американской фирмы в азиатской стране критически воспринимали философию местного партнера относительно трудоустройства родственников (семейственность). В головном подразделении  компании в США подобная практика была строго запрещена и менеджеры-экспатрианты стремились ввести аналогичные правила в азиатском отделении. Но их партнер и местные менеджеры рассматривали компанию, прежде всего, как источник рабочих мест для членов своих семей (невзирая на уровень их квалификации). Их действия соответствовали культурным установкам страны, предписывающим мужчинам всемерно способствовать удовлетворению экономических потребностей семьи. Азиатско-американские различия в данном случае были столь велики, что партнеры в конце концов были вынуждены расстаться.

КУЛЬТУРНЫЙ ШОК. Новые  служебные назначения менеджеров нередко  преследуют цель приобретения ими нового опыта. Но переезд к новому месту  работы нередко вызывает культурный шок — ощущение растерянности, опасности, тревоги, вызванные новой окружающей средой, менеджеры не знают как себя вести, делают неверные шаги.

Культурный шок может  быть вызван не только переездом в  другую страну, но и изменением служебного положения (переводом из маленького городка в главный офис компании и наоборот). Неподготовленные сотрудники воспринимают новую окружающую среду как хаотичную, в какой-то мере подавляющую. Как правило, новая культура просто имеет только ей свойственную систематическую структуру специфических моделей поведения, она другая, но ее можно понять, если сотрудник имеет установку на ее восприятие и адаптацию к ней.

Так, переезд служащего  в другую страну может вызвать  одну из нескольких реакций:

♦  На первой стадии многие экспатрианты взволнованы и возбуждены сложностями новой работы, условий жизни и культуры. Каждый день наполнен новыми открытиями.

♦  Эта позитивная установка вскоре сменяется разочарованием, ибо менеджеры неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с переездом, покупками и языковыми трудностями.

♦  На третьей, кульминационной стадии экспатрианты, как правило, испытывают культурный шок, выражающийся в незащищенности и дезориентации, вызванных столкновением с различными проявлениями незнакомой культуры. Они не знают что делать, боятся утратить престиж и уверенность в себе. В «тяжелых» случаях экспатрианты воспринимают свое окружение как социальный хаос, что приводит к резкому снижению эффективности их труда. Некоторые впадают в самоизоляцию, а кто-то срочно заказывает билеты на родину.

♦  Те, кому удалось преодолеть эмоциональное напряжение первых стадий, достигают четвертой стадии — адаптации, привыкают к новой культуре, снова обретают чувство самооценки и конструктивно реагируют на новое окружение.

Культурный шок воистину универсален. Он возникает как реакция  на драматические различия в языке, формах проявления вежливости, обычаях, в жилищных условиях и культурной ориентации при использовании пространства (относительный акцент на конфиденциальность), в отношении ко времени (ориентация на прошлое, настоящее или будущее) и деятельности (акцент на жизненные достижения либо жизненный опыт). Рассмотрим несколько примеров социальных обычаев:

♦  Американцы обычно приветствуют друг друга простым пожатием руки; в других культурах приветствием может служить теплое объятие, поклон или обмен поцелуями.

♦   Американцы ожидают ответной реакции собеседника, стремятся не допускать пауз в разговоре, смотрят прямо в глаза; в других культурах уважающий вас собеседник избегает прямых визуальных контактов, отводит взгляд, молча обдумывает и оценивает вопрос.

♦   Американцы часто ограничены временем, жесткими сроками, сроками оплаты и расписаниями; представители других культур нередко опаздывают на назначенные встречи, посвящают многие часы развитию чувства взаимного доверия, игнорируя деловые вопросы.

Многие экспатрианты отмечают трудность приспособления к иной философии управления человеческими ресурсами, другому языку, другой валюте и различным служебным установкам в чужой культуре.

ПОДГОТОВКА К ВОЗВРАЩЕНИЮ  НА РОДИНУ. Обычно пребывание за рубежом  продолжается от одного года до трех лет. По возвращении менеджерам приходится репатриироваться, безболезненно вновь вписаться в организацию, найти себе в ней эффективное применение. Процесс возвращения, связанный с переходом из одной культуры в другую, может вызвать реверсивный культурный шок. После адаптации к определенной культуре и осознания ее уникальности экспатрианту трудно вновь вспоминать условия своей родной страны. Ситуация осложняется множеством изменений, которые произошли за время его отсутствия (по аналогии с предположением философов о невозможности дважды войти в одну и ту же реку). И даже, если обстановка на родине не изменилась, экспатриантам свойственно идеализировать ее позитивные стороны, что вызывает шок при столкновении с реальностью по возвращении.

 

Культурные возможности

Эффективная деловая  практика одной страны не может быть заимствована напрямую. Понятие культурных возможностей означает, что наиболее продуктивные национальные образцы практики в значительной мере определяются ее культурной спецификой. И экспатриантам и местным менеджерам придется осознать, что ни принятые в стране материнской компании подходы к продуктивности, ни традиции страны пребывания не имеют абсолютного характера. Напротив, должна быть разработана модель, интегрирующая достоинства обеих культур.

 

Коммуникации  между представителями различных  культур

В дополнение к необходимости  учить и понимать язык страны пребывания экспатриантам необходимо оценить  существенные различия в невербальном общении. В противном случае они  рискуют сделать серьезные ошибки, которые могут испортить отношения возвращенцев со служащими, партнерами, клиентами и поставщиками. Сферы, в которых ориентации невербального общения могут различаться, включают контрасты в расстановке ценностей в отношении экономии времени, образа мыслей, значения, придаваемые «видению» будущего, необходимости личного пространства, контакту взглядов, физической внешности, позам, жестам, значению молчания и допустимости прикосновений. Они выступают важнейшими дополнительными непредвиденными факторами, которые должны быть тщательно проанализированы менеджерами.

 

Транскультурные менеджмеры

Очевидно, что культурная подготовка менеджеров-экспатриантов  имеет важное значение. В конечном итоге кадры способных к межкультурной  адаптации сотрудников могут готовиться в организациях, имеющих широкий спектр международных операций. Эти служащие являются транскультурными работниками, так как они эффективно оперируют в нескольких культурах. Они имеют низкий уровень этноцентризма и с готовностью адаптируются к различным культурам без ощутимого культурного шока. Они обычно могут свободно разговаривать на более чем одном языке.

 

Рекомендации  для транскультурных менеджеров

1. Изучайте многообразие  культур как на местном, так  и на международном уровне.

2. Развивайте отношения сотрудничества  с зарубежными коллегами.

3. Участвуйте в межкультурном  обучении.

4. Контактируйте с экспатриантами, а также с зарубежными специалистами, постарайтесь перенять их опыт.

5. Освойте хотя бы один дополнительный  язык.

6. Выберите наставника, который  сможет направлять вас и давать  советы в решении межкультурных  проблем.

7. Изучите культурные особенности (например, индивидуализм/коллективизм) страны, в которую вы командированы.

Транскультурные работники  особенно необходимы в крупных многонациональных  фирмах, которые оперируют в многообразии национальных культур. Чтобы фирма  была полностью многонациональной  по характеру, ей необходимы форма собственности, операции, рынки и менеджеры, полностью диверсифицированные, без преобладания ни в одном из четырех перечисленных показателей ни одной из наций. Ее руководители рассматривают мир как единое экономическое и социальное целое, но они признают любую местную культуру, уважают ее целостность, изучают ее достоинства и эффективно используют ее отличительные черты в своих организациях.