Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

 

Само- и сверхруководство

Использование субститутов  руководства позволяет частично компенсировать слабости менеджера, а  усилителей — повысить эффективность  его действий. Однако Чарльз Манц и  Генри Симс предлагают радикальное решение — так называемую концепцию саморуководства. В ее основе два основных элемента - естественно мотивированные, самостоятельные, направленные на решение рабочих задач действия сотрудников и усилия, нацеленные на выполнение обязательных задач, денежное вознаграждение за выполнение которых не предусмотрено. Саморуководство требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего процесса и самокритики. Кроме того, условием саморуководства является ментальная деятельность, направленная на формирование чувства естественного вознаграждения, возникающего при выполнении рабочих задач, и концентрацию на нем внимания, а также создание эффективных мыслительных стереотипов, таких как ментальные образы и разговор с самим собой.         Работники должны самостоятельно ставить цели на рабочий день, оценивать свое поведение и контролировать соблюдение правил техники безопасности.

Могут ли работники обучаться  саморуководству? Для этого им необходима поддержка сверхруководителей (менеджеров, которые активно работают над развитием способностей своих подчиненных). В основе сверхруководства элементы Теории Y. Предполагается, что менеджер должен обязательно заниматься самообразованием и моделировать его для своих подчиненных. Сверхруководители открывают подчиненным новые горизонты, поощряют саморуководство, стремясь к тому, чтобы оно заняло достойное место в желаемой культуре каждого работника. Точно так же, как в случаях с другими субститутами руководства, сверхруководство может быть привлекательным для менеджеров в качестве желаемой цели, так как отказ от некоторых элементов директивного управления в определенной степени облегчает решение основных задач управления.

 

 

Тема 13. Персональное развитие в организации

 

Прежде, чем начнется разитие человека в организации, он проходит этап профессиональной и социальной адаптации.

Профессиональная  адаптация связана с приобщением индивидов к другим, более общим социокультурным ценностям и нормам организации, но она не сводится просто к социальной адаптации.

Если професиональная  адаптация и профессиональное развитие осуществляется, главным образом, в  пространстве таких типов организационных  структур, как финансовая и производственно-техническая, то процессы оранизационной социализации протекают в пространстве социальной структуры организации. Социальная структура проектируется и строится с учетом того, чтобы поддерживать стабильную и развивающуюся социокультурную среду для членов организации. Как и другие структуры организации, социальная структура представляет собой совокуность отношений между различными субъектами, а предметом этих отношений выступают сами индивиды, их потребности, социальное здоровье отдельных личностей и коллектива в целом, общепризнанные социокультурные ценности.

 

Социальный  и профессиональный рост человека в  организации

Профессиональная карьера  – это иерархическая цепочка  организационных статусов, связанных  с профессиональной деятельностью  индивида. Социальная карьера означает траекторию продвижения индивидов в социокультурном пространстве организации. То, что такое разделение карьер не теоретический прием, а реальность, можно убедиться, задавшись простым вопросом о том, откуда берутся местные профсоюзные лидеры и активные члены профсоюзов.

Крупные корпорации для  некоторых категорий своих работников стремятся проектировать линии  карьеры и создают соответствующие  механизмы. Наиболее показательные  примеры  мы найдем в Японии. Похожие  тенденции есть в Европе и США. В транснациональной корпорации ЗМ «отдел консультирования по высшим управленческим кадрам» выявляет работников с высоким творческим потеницалом, отслеживает и корректирует их карьеру, консультирует по вопросам продвижения и перемещения и т.п.

Во многих случаях для членов организации процессы организационной социализации и прохождения карьеры совпадают в той мере, в какой совпадают интересы работодателя, т.е. организации и работника. Организация заинтересована в социализации, поскольку она обеспечивает необходимый для эффективной деятельности уровень развития, вовлеченность и лояльность работника к организации.

Для работника социализация может означать рост профессионального  и социального статуса, что, в  конечном счете, приводит к повышению  качества жизни. Ясно, что от совпадения интересов двух сторон зависит эффективность социальной и профессиональной адаптации и успешность организационной социализации в целом. Очевидно также то, что не всегда это совпадает реально. У организации может не хватить ресурсов, а работник может не воспользоваться предоставленными возможностями и менять свои карьерные траектории, т.е. не связывать себя с какой-то организацией.

Как правило, большинство  людей стремится к карьерному росту. Успех или неудача их деятельности в организациях сопровождается, с одной стороны, определенными тенденциями изменения личности как органической системы,  а с другой, - изменениями эффективности их работы. Существующие предствления о стадиях карьеры основываются на организационной модели жизненного цикла (становление, рост, стагнация и упадок), к которым могут добавляться промежуточные стадии.

Так, согласно одной из теорий (модель Д.Т. Холла), возраст 15-25 лет связан с поиском и невысокой эффективностью. С 25 до 45 лет идет карьерный рост и, одновременно, утверждение личности в социальном и деловом пространстве организации. Этот период связан с ростом эффективности поведения. На следующей стадии – от 45 до 65 лет – происходит стагнация, как по отношению к развитию личности, так и относительно ее эффективности. Во время этой стадии личность может оказаться способной и далее продолжать карьерный рост и рост эффективности поведения, либо начать снижать и то, и другое. Начиная с 65 лет, согласно обсуждаемой версии, наступает безусловный спад во всех направлениях.

Описанная выше теоретическая  схема карьерных стадий личности исходит из того, что линия профессионального  роста совпадает со стадиями жизненного цикла личности, что, вообще говоря, необязательно. Надо учитывать также и то, что индивидуум проходит за свою жизнь не одну, а несколько карьер.

Поскольку карьера связана  с достаточно длительными периодами  работы в организации, поведение  людей на протяжении этих периодов меняется в зависимости от многих внешних и внутриличностных факторов. Путь наверх сложен и далеко не всегда ведет к успеху.

Американская исследовательница  С. Доннел в течение 5 лет изучала карьерный рост 2500 менеджеров и пришла к выводу, что «некоторые руководителя взбираются по лестнице своей карьеры в организации только для того, чтобы потом упасть». Она выделила следующие 5 особенностей поведения, ведущих к такому финалу:

- их толкает вверх  потребность получать более высокое  жалование, успехи подразделения заботят их в меньшей степени;

- их слишком волнуют  символы их статуса, их кабинеты  забиты атрибутами и символами их статуса,

- их волнуют, прежде всего, их собственные персоны; они мало заботятся о подчиненных, часто присваивают их лавры себе;

- они самоизолируются;

- они скрывают мысли  и чувства.

Эффективный менеджер отличается от успешного менеджера. И, тем более, он отличается от удачливого менеджера. Давно установлено, что многие работники искренне верят в то, что «удача» играет главную роль. В действительности  слагаемые карьеры могут стоить очень дорого.

Многие исследования показывают тенденцию к росту числа стрессов, связанных с организационными статусами. Это означает, что карьера может выступать как источник потенциальных стрессовых ситуаций. Авторы выделяют две группы стрессоров: профессиональная неуспешность, боязнь ранней отставки и т.п.; статус  несоответствия, медленное или слишком быстрое продвижение, фрустрация из-за недостижения предела своей карьеры.

Чаще всего, обострение происходит в середине карьеры, когда дальнейшее продвижение замедляется. Причины замедления разные. С одной стороны, темпы роста профессиональных требований, предъявляемых организацией, начинают превосходить возможности профессионального роста работников. С другой - в этот возрастной период больше сил и времени тратится на семью. Это приводит к выводу о том, что стресс «развития карьеры» особенно на поздних этапах жизни в дальнейшем будет во все большей степени распространенным явлением.

 

Стадии социального  роста

Вышеозначенные проблемы карьеры в известной степени  относятся к процессам социализации, причем как на ранних, так и на более поздних стадиях этого процесса. Выделяют три основные стадии организационной социализации, считая их одновременно стадиями карьеры: предварительная социализация для вхождения и ухода работников, согласование, ролевое управление.

1. Предварительная стадия включает в себя меры в области социализации, предназначенные: а) для работников, пока не приступивших к определенной работе; б) для работников, готовящихся к уходу с этой работы.

В случае а) это, прежде всего, обмен сторон достоверной информацией. Для новичка важна информация об условиях работы и об организации в целом, которая могла бы помочь им оценить свои силы и перспективы, войти в курс дела и адаптироваться на рабочем месте.

2. Согласование. Во вторую стадию социализации человек вступает тогда, когда его трудовая деятельность на рабочем месте уже началась. Перед членами организации стоят 4 задачи, которые они решают на этой стадии и от которых зависит их дальнейшая социализация:

- «принятие» - установление  межличностных отношений с коллегами и руководством,

- «компетентность» - изучение  задач, требующихся для выполнения  работ,

- «определение роли»  - выяснение своей роли в организации,  в формальных и неформальных  группах,

- «соответствие оценки»  - оценка успешности исполнения  роли при удовлетворении потребности в работе.

Для эффективной социализации на этой стадии предлагается проводить  следующие мероприятия:

- внедрение программ  социальной и психологической  ориентации работников,

- реализация программ  профессионального обучения в более тесном единстве с программами ориентации,

- оценка результативности  с целью как можно большего  усиления и расширения обратной  связи с работниками,

- определение и предложение  работ, содержащих в себе вызов, с целью стимулирования инициативы и более полного раскрытия творческого потенциала работников,

- определение «шефов»  и наставников с целью усиления  неформального влияния на работников  в нужном направлении.

3. Ролевое управление. Положение работника на этой стадии стабилизируется, работник знает, что от него требуется, уверен в своих силах, видит перспективы и постепенно продвигается по намеченной карьерной траектории. Данная стадия часто связана с появлением конфликтов между работой и семьей.

Несмотря на то, что  социализация во многом зависит от индивидуальных качеств личности, ее можно прогнозировать и сделать в какой-то степени процессом контролируемым. В больших организациях имеются возможности управлять организационной социализацией посредством кадровой и более общей социальной политики. С этой целью составляются долгосрочные планы и программы поддержания социальной стабильности и социального развития организации. Подобные планы и программы разрабатываются менеджерами персонала с привлечением специалистов различного профиля.

 

 

 

 

Тема 14. Изменения в организации и организационное поведение

 

С чем бы ни сравнивалась организация, с механической системой или живым организмом, она всегда находится в режиме изменений. В  зависимости от скорости и масштабов, изменения можно отнести к  эволюционным или революционным, причем многие ученые отмечают значительный рост последних. В современном экономическом пространстве многие организации вынуждены выживать и развиваться в турбулентной и даже гипертурбулентной средах, что требует от них умения быстро адаптироваться в радикально меняющейся обстановке, планировать и управлять собственными изменениями.

Адаптация к внешним  условиям заставляет организации чаще менять свои стратегические курсы, отношение  к рынкам и сами рынки, сокращать  или идти путем слияния от старой и внедрять новую технологию, менять системы и стили управления, корпоративную культуру и т.п.

Хотя разделение факторов или источников изменений на внешние  и внутренние весьма относительно, оно широко представлено в современной  литературе.

 

Внешние и  внутренние источники изменений

К внешним источникам относятся различные факторы  общей и специфической среды  организации:

- состояние экономики  - рост и процветание или кризисы и спад, сопровождающиеся массовыми увольнениями, сокращениями штатов;

- состояние рынка рабочей силы, его подвижность и зависимость от быстро меняющейся потребности экономики, связь со сменой поколений, системой ценностей, уровнем образования и мастерства;

- технологические инновации  и совершенствование технологий;

- социальные тенденции  в обществе, например, когда работодатели отдают предпочтение молодым специалистам, растущее стремление работников получить высшее образование, повышение интереса к работе в той или иной сфере деятельности  и др.;

- события локальной  и мировой политики;

- конкуренция, ее рост в локальном и глобальном масштабе.