Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

 

 

Тема 12. Руководство  и лидерство в организации.

 

Природа руководства

Руководство (лидерство) — это процесс влияния и поддержки индивидом направленных на достижение поставленных целей вдохновенных действий других людей. К основным элементам процесса руководства относятся влияние/поддержка, обеспечение добровольного участия и достижение цели. Отсутствие лидера, будь то в рабочей группе или в организации (которая превращается в аморфную массу сотрудников и оборудования), тождественно оркестру без дирижера (группе музыкантов и набору инструментов).

Процесс руководства  чем-то напоминает механизм превращения  гусеницы в прекрасную бабочку. Руководство — катализатор превращения возможности в реальность

 

 

Менеджмент  и лидерство

Руководство — важная часть управления, но не весь менеджмент. Основная роль лидера состоит в оказании направленного на других людей влияния, цель которого — побуждение их к движению к определенным целям (предпочтительно с чувством творческого подъема). Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера официально закреплены, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, индивид действует как настоящий руководитель.

Достижение результата менеджером предполагает направление  им действий других людей, в то время  как настоящий руководитель движим видением высоких целей и вдохновляет  к их достижению сотрудников организации, напряжение трудовых усилий которых превышает нормальный уровень. В силу различий между управлением и лидерством, сильные руководители могут быть слабыми управленцами. Такие индивиды умеют привести свою группу в движение, но не в силах заставить ее двигаться в направлении, которое кратчайшим путем ведет к поставленной цели.

Возможны и другие сочетания. Человек может быть слабым лидером и, тем не менее, эффективным  менеджером, особенно если он управляет  сотрудниками, четко осознающими  свои задачи и мотивированными к труду. Однако такого рода ситуации складываются достаточно редко, а значит, блестящий менеджер должен обладать развитыми навыками лидерства, тем более, что способности к руководству могут быть усовершенствованы с помощью ролевых моделей.

 

Характерные черты эффективных лидеров

Природа руководства  привлекает внимание человека с незапамятных времен. Первоначально научные исследования были ориентированы на выделение  черт (физических, интеллектуальных или  личностных), отличающих лидеров от менеджеров или удачливых руководителей от обычных. В ходе экспериментов изучалось множество случайных и психологических факторов, таких как уровни интеллекта, амбиций и агрессивности. Вниманием ученых не были обойдены и такие физические характеристики, как рост, размер тела и его форма, личная привлекательность руководителей.

К наиболее значимым отличительным  чертам современных руководителей  принято относить наличие высоких  целей, стремление к лидерству, честность  и уверенность в себе. Желательно, чтобы менеджер был наделен также способностями к обучению (аналитическому), профессиональными знаниями, харизмой, творческими потенциями, гибкостью и сочувствием.

Однако, наличие у человека даже всех этих черт не гарантирует, что  их обладатель является эффективным  руководителем. Правомерно задать вопрос: «А так ли уж необходимы каждому менеджеру качества лидера?». Или они могут быть развиты по мере того, как у управленца возникнет стремление к руководству? Очевидно, что некоторые из таких черт могут быть «выращены» за относительно короткое время (уверенность в себе или профессиональные знания).

 

Поведение, квалификция и действия руководителей

Эффективное руководство  зависит не столько от личностных характеристик менеджера, сколько  от адекватности ситуации его поведения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Различие между концепцией отличительных черт и поведения, квалификацией и действиями подобно отличиям категорий потенциальной и кинетической энергий в физике. Определенным образцам поведения и профессиональному мастерству можно обучить большинство желающих, тогда как многие личностные особенности индивида относительно постоянны. К наиболее значимым навыкам лидера обычно относят технические, человеческие и концептуальные.

 

Поведенческие подходы к стилям руководства

 Общий рисунок прямых или неявных действий руководителей, в том виде, как это воспринимается работниками, называется стилем руководства, который представляет собой устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера. Каждый стиль руководства так или иначе выражает веру менеджера в возможности субординации (Теория Х или Теория Y). Но, когда мы говорим о предпочитаемом стиле управления, речь идет только о тех его чертах, которые непосредственно затрагивают подчиненных лидера. Сотрудники реагируют не на то, о чем думают руководители, а на свое восприятие действий менеджеров.

 

Позитивный  и негативный стили руководства

Руководители придерживаются различных подходов к мотивации  подчиненных. Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других факторов.

В тех случаях, когда  менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, исследователи говорят о негативном стиле руководства. Данный подход зарекомендовал себя как весьма эффективный в различных ситуациях, но он имеет высокую человеческую цену. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции. В его основе ошибочная уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх — основной гарант повышения производительности. Так ведут себя боссы, но не лидеры.

Число стилей руководства  бесконечно и варьируется от строго позитивных до строго негативных. Практически  каждый руководитель ежедневно использует «оружие» как из позитивного, так и негативного «арсеналов», но тон задает преобладающий стиль лидерства, который находится в контексте одной из моделей ОП. Автократическая модель предполагает широкое распространение отрицательного стиля, модель опеки — некую комбинацию «плюсов» и «минусов», а модели поддержки и участия в управлении требуют чисто положительных стилей. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности.

Авторитарный  стиль руководства предполагает концентрацию в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие связанных с деятельностью группы решений, структурирование рабочей ситуации и требование точного выполнения подчиненными всех распоряжений. Основу «авторитаризма» формирует негативный стиль руководства, угрозы и наказания, что не мешает «щедрым» автократам периодически отмечать достижения подчиненных премиями.

Преимущества автократического руководства состоят в том, что  оно удовлетворяет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных. Основной же его недостаток заключается в том, что большинство работников негативно относятся к «диктаторам» (особенно в тех случаях, когда действия руководителя приводят к созданию негативной обстановки). Кроме того, авторитарное руководство отрицательно воздействует на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.

 

Основанные  на внимании стили руководства

Использование такого критерия, как отношение руководителя к  работникам, позволяет выделить стили, основанные на внимании и использовании структуры, известные также как ориентация на работника и ориентация на задачу. Очевидно, что в случае, когда доминантой руководства является внимание к сотрудникам, производительность и степень удовлетворенности трудом работников повышаются. Ориентированные на работников руководители стремятся к созданию команд, обеспечению психологической поддержки сотрудников. Уделяющие основное внимание задачам руководители считают подобные «нежности» неэффективными. Их внимание сосредоточено на выполнении поставленных перед сотрудниками рабочих заданий, обеспечении ритмичности производства.

 

Управленческая  сетка Р. Блейка и Дж. Моутон

Одним из наиболее популярных инструментов определения стиля  менеджмента является предложенная Робертом Блейком и Джейн Моутон управленческая сетка. На осях координат откладываются значения, соответствующие оценке внимания руководителя к сотрудникам и к производственным задачам, что позволяет анализировать стили руководства на «одном языке».

Руководители с координатами 1,9 весьма озабочены проблемами своих  подчиненных, забывая о выполнении рабочих планов, что негативно сказывается на результатах группы. Напротив, приверженцы менеджмента заданий уделяют основное внимание вопросам производства в ущерб потребностям работников.

«Руководитель 1,1» игнорирует как производственные проблемы, так и управление персоналом и изначально обречен на фиаско (как и большинство руководителей-анархистов). Как наиболее предпочтительные Р. Блейк и Дж. Моутон выделяют стили «5,5» и «9,9». Используя управленческую сетку, менеджер имеет возможность определить не только свой основной, но и «дублирующий» стиль руководства (используемый в тех случаях, когда привычные методы менеджмента не позволяют достичь желаемого эффекта). Исследования показывают, что дублирующие стили характеризуются акцентом на авторитарность и структуры.

 

Ситуационные  подходы к руководству

Рассмотренный нами позитивный, предполагающий участие сотрудников в управлении и основанный на внимании к рабочим задачам, стиль руководства зарекомендовал себя как достаточно эффективный. Одна из основных задач менеджера состоит в том, чтобы определить, когда в зависимости от конкретных обстоятельств использование того или иного стиля наиболее целесообразно, что и привело к разработке ситуационных подходов к руководству. В основе предлагаемых в их рамках моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в ходе анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

 

Ориентированная на обстоятельства модель Ф.Фидлера

 Одна из первых, ориентированных на обстоятельства, моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами. В ее основе — рассмотренные нами различия между ориентированными на рабочие задачи и на сотрудников концепциями руководства. Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как благоприятной, неблагоприятной или промежуточной. По мере развития ситуации изменяются и требования к лидерству.

Ф. Фидлер показывает, что  эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных, а именно, подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е. отношениями руководитель—члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями лидера (рис. 11). Взаимоотношения руководитель—члены организации определяются положением менеджера в рабочей группе. Если, к примеру, ее рядовые члены конфликтуют с руководителем, негативно воспринимают его указания, работая «из-под палки», уровень взаимоотношений оценивается как низкий. Структура задачи отражает необходимую для решения задания степень ее детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации (права принимать и увольнять работников, повышать заработную плату или налагать штрафные санкции).

Взаимодействия рассматриваемых  нами переменных представлены на рис. 11. По вертикальной оси координат  ранжируется уровень ориентации менеджера на работников. Различные комбинации трех других переменных представлены по горизонтальной оси в диапазоне от благоприятных до неблагоприятных для руководителя условий. Точки на схеме отражают данные, полученные из конкретного исследовательского проекта.  Очевидно, что ориентированный на работников менеджер добивается высоких результатов в промежуточных ситуациях (средняя часть схемы). В крайних положениях схемы (совершенно благоприятные или абсолютно неблагоприятные условия) более эффективными оказываются ориентированные на рабочие задачи руководители. Предположим, что занятая на сборочном конвейере группа имеет четко структурированную задачу и наделенного значительными для своего уровня правами руководителя.

Рис. 11. Результаты проведенного исследования в соответствии с моделью Ф. Фидлера

 

В случае, если отношения руководитель—участники группы позитивны, мы имеем дело с адекватной ситуацией для ориентированных на задачи менеджеров. Аналогично ориентированный на рабочие задачи лидер более эффективен в ситуации, когда его властные полномочия ограничены, задачи аморфны, а отношения с участниками группы неудовлетворительны. Однако наиболее часто менеджмент имеет дело с промежуточными состояниями, а в данных обстоятельствах наиболее высокие результаты показывают ориентированные на сотрудников руководители.

В соответствии с моделью  Ф. Фидлера в аморфных ситуациях  задача руководителя состоит в устранении двусмысленности (вызывающей у работников чувство тревоги), поэтому наиболее адекватным становится структурированный  подход. В ситуациях, когда группа имеет дело с достаточно рутинными задачами, а отношения лидера с сотрудниками характеризуются как хорошие, ее члены могут положительно воспринять ориентированного на рабочие задачи менеджера (деятельность которого способствует достижению высоких результатов). Широкая «срединная дорога» предъявляет повышенные требования к уровню отношений руководитель—члены группы, что обусловливает высокую эффективность ориентированного на работников лидера.

Ориентированная на обстоятельства модель руководства Ф. Фидлера сыграла важную роль в научных дискуссиях о стилях руководства и практической управленческой деятельности. Например, менеджеры заинтересованы:

♦   в тщательном анализе основных факторов текущей  рабочей ситуации (сотрудники, задача, организация);

♦   в гибком использовании различных навыков и умений работников;