Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

Внутренние источники  изменений. Если не рассматривать случаи крайнего волюнтаризма в управлении, внутренние источники изменений  вполне можно считать объективными, т.е. независимыми от воли и желания  участников. Активность внутренних движущих сил организации имеет объективный характер в силу свойств натуральной  системы к самоорганизации.

Внутренними источниками изменений выступают:

- Рационализация – любая организация как рациональная система неизменно стремится к совершенству планирования и исполнения, добиваясь наиболее рационального использования ресурсов и постоянного повышения эффективности и качества. Изменения такого рода, как утверждалось ранее, лежали в основе рецептов научного управления «классического этапа» организационного поведения. Программы, рассчитанные на экономию ресурсов, снижение брака и потерь от сбоев графика, повышение дисциплины и ответственности и т.п., не потеряли своего значения и в современных условиях.

- Профессионализация – рост профессионального уровня работников может приводить к качественным изменениям в управлении, техническом обеспечении организационных процессов и организационном поведении. В частности, в среде профессионалов внутри организации могут развиваться тенденции «космополитизма».

- Социализация – общий рост социального благосостояния в организации, расширение сферы услуг, предоставляемых членами организации, забота о профессиональном, социальном и культурном развитии членов организации и т.п.

Особо отметим, что перечисленные выше внутренние источники изменений могут иметь как положительное, так и отрицательное значение для дальнейшей жизнедеятельности организации. Так, в силу неправильно выбранной стратегии и тактики рационального подхода в организации может произойти бюрократизация, потеря оперативности и гибкости. Одновременно с профессионализацией может происходить депрофессионализация. Социализация также может иметь свой антипод – десоциализацию. Она заключается в размывании корпоративных ценностей, падении веры в цели организации и т.п., что сопровождается разрушением социальных связей внутри организации, падением морали…

Организация как натуральная  система способна к самосовершенствованию, росту и развитию, она также  может переживать этапы спада  и деградации. На эти переживаемые организацией периоды можно и посмотреть шире – как на жизненные циклы.

 

Изменения, связанные с жизненным циклом организации

Для описания «естественных» источников развития, как и упадка, и деградации организации, используются «модели жизненного цикла  организаций». В основе таких моделей лежит идея о том, что изменения, происходящие в организациях, относятся к «возрастным фазам». Организация идет по пути из трех стадий: рождение, юность, зрелость. В другой модели – это формирование и начальное развитие, стабилизация и динамическое равновесие, упадок и распад. То, что происходит после зрелости, может быть либо началом конца, т.е. смерти организации, либо началом нового цикла.

Хотя теории жизненных  циклов организаций целиком построены  на аналогиях и метафорах, пришедших из биологической науки; они до сих пор остаются достаточно популярными в силу своей эвристической привлекательности. Практический смысл моделей жизненного цикла организаций состоит в подробном определении этапов и состояний, из которых складывается каждая из стадий жизни организаций, что имеет значение при составлении прогнозов о поведении людей в организации.

Поведение людей, проходя  за организацией стадии рождения, юности и зрелости, может, в случае неразрешения «возрастных» проблем, испытывать временные кризисы, отмечающиеся фрустрацией и бездеятельностью, падением эффективности, организационным оппортунизмом и др.

Другой вариант зависимости  ОП от стадий роста организации отражен  в модели кризисов Л. Грейнера. Он выделил 5 фаз роста организации. Каждая фаза сождержит эволюционную стадию развития организации, которая прерывается кризисами управления. Кризисы отличаются значительным внутренним беспорядком в организации и это можно назвать революцией. Все фазы связаны последовательно друг с другом и образуют истрическую цепочку, которую можно использовать в прогнозировании. Организации рассматриваются в 2-х измерениях, одно из которых означает размер организации, а другое – ее возраст.

Организационное поведение, последовательно проходя этапы от молодости до зрелости, испытывает кризисы: лидерства, автономии, контроля и бюрократизма.

1. Кризис лидерства. По мере роста организации первоначально сложившиеся неформальные связи в управлении между совладельцами формализуются и приобретают форму менеджмента. Этот процесс происходит болезненно, т.к. некоторые совладельцы не обладают качествами управляющих, а управление начинает конкурировать с властью собственников – лидеров организации. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам.
2. Кризис автономии. Происходит в процессе дифференциации и диверсификации производства по мере ее роста. Чтобы разрешить этот кризис, надо высшему управлению делегировать часть полномочий вниз.
3. Кризис контроля. После проведения децентрализации на какой-то стадии ее развития теряется контроль над подразделениями, идущий сверху. Чтобы организация не распалась, необходимо создать систему штабов, разработать специальные средства координации, подкрепить работу данных средств технически.
4. Кризис бюрократизации. Создание и развитие штабов впоследствии приводит к конфронтации штаба и линии. Организация далее становится слишком громоздкой, чтобы управлять по формальным программам и практиковать строгий контроль. Выходом из положения является коллаборационизм – достижение гибкого поведенческого, социально обоснованного подхода к управлению.

Хотя теории жизненного цикла организации носят по большей  мере эзотерический характер. Они  привлекают внимание исследователей к  таким фундаментальным понятиям, как «адаптация», «рост», «развитие», «сокращение» («разукрупнение»), «упадок» и «деградация», а также «смерть» (применительно к организациям). Насколько возможно управление этими процессами и сопутствующим им поведением? На каких стратегических приоритетах и направлениях строится такое управление?

 

Жизненный цикл и стратегии выживания организации

Как и в случае определения  фаз жизненного  цикла организации, идентификация стратегии выживания  опирается на удобопонятные биологические  образы. Такой подход вполне допустим еще по причине того, что человеческие и природные организации в самом деле имеют много общего. Это относится как к их строению, так и к поведению в окружающей среде. Например, и для тех, и для других взаимоотношения со средой определяют их основную функцию – выживание. Эта анлогия особенно характерна для организаций, действующих в изменчивой рыночной среде, где проверяется их жизнеспособность.

Выживание или (что то же самое) поддерживание жизнеобеспеченности – главная задача организаций, а главный способ обеспечения выживания имеет общее название – адаптация. Адаптация – это способность выживать, отвечая на внешние и внутренние импульсы изменением собственной структуры и функций.

Адаптация, в свою очередь, обеспечивается аккомодацией, ростом и развитием. Это своего рода стратегические направления, обеспечивающие жизнеспособность организации.

Аккомодация – это  такой вид приспособления, когда  отдельные импульсы извне неизменно сопровождаются ответными активными действиями, предполагающими структурные изменения. Например, если повышается цена на бензин, торговые организации моментально повышают цены на свой товар, что влечет за собой сокращение продаж и закупок, изменение рабочих графиков, изменение занятости и т.п.

Рост. Организация может  адаптироваться к внешним изменения за счет быстрого количественного роста многих своих показателей (в основном, линейных). Данный способ наглядно демонстрируют устроители финансовых пирамид. Рост может измеряться различными величинами доходов, квадратных метров, единиц продукции, единиц оборудования, персонала и других показателй структур, функций организации. Важно отметить, что такие экстенсивные процессы не связаны со сколь либо значительными качественными изменениями.

Общие признаки роста  организации могут иметь, например, следующий вид:

- простое увеличение объема выпускаемой продукции;

- диверсификация выпуска в том же сегменте среды;

- расширение масштабов  производственных процессов (вертикальная  интеграция в целях снижения  затрат, увеличения выпуска продукции или усиления независимости);

- рост, как переход к новым сегментам среды.

Рост – это «стратегический выбор» тигра, прыгающего через пропасть. Для организаций, действующих в турбулентной рыночной среде, быстрое наращивание количественных параметров – скорее исключение, чем правило, поскольку стратегия экспансии влечет за собой большие риски. Обостряется проблема контроля всех процессов, вероятно снижение качества, возможно нарушение правовых норм и т.п.

Развитие – более  долгий и тяжелый путь адаптации, который предполагает не столько количественный рост, сколько качественные изменения в структурах и функциях организации. Например, культивация прогрессивных корпоративных ценностей, переобучение и повышение квалификации персонала, переход к новым технологиям и др. Это похоже на процессы, происходящие в растительном мире, например, деревья медленно, но неуклонно растут даже на очень плохой почве.

Заметим, что наилучших  показателей можно достигнуть в  разумном совмещении указанных направлений, хотя осуществить это на деле достаточно трудно.

Например, аккомодация, лишенная элементов роста и развития, в  конечном счете приводит к стагнации. Но, в сочетании с некоторыми составляющими роста или развития она, как стратегическая доминанта, может какое-то время держать организацию на плаву.

Удачным вариантом можно  считать рациональное сочетание  роста и развития, однако его реализация в условиях турбулентности удается  немногим. В современных условиях более реальным выглядит соединение развития и сокращение (разукрупнение) организации.

Противоположностью росту  выступает спад, который можно  также рассматривать как примитивный  вариант сокращения организации. Оппозицией развитию являются упадок и деградация.

Спад организации. Д. Катц и Р. Кан характеризуют стадию роста организации как возрастающую последовательность определенных изменений, а стадию спада – как обратную последовательность. В представлении авторов рост не исключает некоторых моментов развития, о чем свидетельствуют изменения в структуре, и их высшая фаза – интеграция. То же можно утверждать и о спаде организации. Его этапы означают последовательное изживание элементов развития, что ведет к упадку и структурной деградации.

Общими признаками упадка и деградации организации являются:

-  сокращение доли  на рынке и рост давления со стороны конкурентов;

- потеря доходов и урезание бюджетов;

- сокращение числа партнеров и клиентов;

- потеря общественного  доверия;

- стагнация (застой);

- снижение уровня исполнения  планов организации. 

 

Организационное поведение в условиях изменений

К. Левин в своих  исследованиях выделил три состояния  организации в силовом поле разнонаправленных движущих сил:

- «размороженное» (расторможенное) состояние, которое характеризуется дисбалансом движущих сил данной организации;

- состояние мобильное, характеризующееся некоторым перевесом развивающихся движущих сил над силами торможения;

- «заторможенное» (замороженное) состояние, которое определяется как равновесие между противоположно направленными движущими силами.

Другими словами, организация  в тех или иных обстоятельствах  может иметь разную степень готовности к изменениям. Высокая степень готовности связана с наличием у организации движущих сил определенной направленности, она сопровождается сознанием настоятельной потребности в переменах, способностью идти на эксперименты, новаторство и др. Неготовность к изменениям свидетельствует о движущих силах противоположного направления и сопротивлении изменениям.

Сопротивление изменениям. Сопротивление происходит на двух уровнях: личностном и организационном. На первом (микроуровень) изменения представляются угрозой личной безопасности, сопротивление им носит характер психологической обороны. Здесь действуют такие личностные и групповые факторы сопротивления, как привычки, безопасность, материальное положение, страх неизвестности, избирательная ограниченность восприятия, инерциальность отношений в группах, боязнь информационной прозрачности и экспертизы, боязнь смены лидера и отношений власти и др.

На втором (мезо- или  департаментальный уровень) изменениям сопротивляются из-за ограниченности ресурсов, ценовых и других стандартов, сформировавшихся норм и ценностей организационного поведения и др. На департаментальном уровне эти страхи приобретают системное обоснование, которое сводится к недостаточному охвату и пропорциональности распределения перемен по всей организации. В результате этого выясняется невозможность работать в новой системе привлечения и распределения ресурсов, в измененной технологической обстановке, в измененной системе формальных статусов и т.п.