Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

Причины сопротивления, которые всем понятны, как правило, относятся к физическим и экономическим условиям труда: снижение заработков и дохода; изменение режима рабочего времени (его увеличение или потеря возможности управлять им как раньше); повышение интенсивности труда; ухудшение условий труда; снижение комфортности рабочего места и др.

Причины, не лежащие на поверхности, связаны с  психосоциальной  и социокультурной сферами организационного поведения. Они играют роль барьеров ОП. Существует три типа таких барьеров и причин их появления.

 

 

Барьеры понимания

Основой является непонимание необходимости изменений, их сущности, деталей и последствий изменений. Существуют три причины: интеллектуальная, культурная и причина, связанная с управлением.

Интеллектуальная причина непонимания в том, что предлагаемая информация не усваивается. Это происходит тогда, когда информация неконкретна и избыточна. Культурная причина состоит в том, что объяснение необходимости изменений ведется с позиций «другой культуры», что проявляется в языке и символике. Причина, связанная с управлением, заключается в непоследовательности поведения лиц, отвечающих за проведение изменений, в отступлении в различных формах от того, что декларировалось ранее.

 

Барьеры усвоения

Усвоение предполагает веру в необходимость перемен  и желание участвовать в их осуществлении. Усвоение невозможно без формирования положительного эмоционального отношения к переменам. Даже, если необходимость перемен понимается, это автоматческие не влечет за собой положительного отношения к ним.

Барьеры, стоящие на пути к этому, связаны с мотивационным базисом ОП – основными потребностями индивидуумов. Возможные препятствия усвоению: ощущение угрозы безопасности, ощущение угрозы потери уверенности в себе и своих возможностях, тревога за потерю власти в организации. Людей в условиях организационных изменений обычно беспокоят следующие моменты:

- неизвестность по  поводу нового управляющего;

- изменение собственной  профессиональной принадлежности  в пользу своей принадлежности к организации в целом;

- изменение своего  привычного статуса на неизвестный и, может быть, более низкий;

- работа в рамках  какой-то одной функциональной  единицы вместо работы с разными  функционирующими группами;

- неясность линии карьеры в новых функциональных условиях;

- неизвестность физических  условий работы;

- неизвестность организционных отношений;

- неизвестные правила  работы: гибкий рабочий график, как  надо одеваться, формальные и  неформальные отношения; степень строгости в отчетности;

- неясность с доступностью  фондов для сверхурочных работ  и дополнительного набора;

- неизвестность по  поводу того, как будет вести  себя команда, отвечающая за  дальнейшее развитие, по отношению  к вновь образованным функциональным  единицам: враждебно, нейтрально  или всеподдерживающе.

Зная причины, можно  устранять барьеры сопротивления. Выводы, которые может сделать для себя менеджер, столкнувшись с сопротивлением изменениям, могут выглядеть прмерно так:

- своевременно снабжать  информацией о переменах своих подчиненных и коллег;

- информация должна  быть конкретной и доступной  пониманию теми, кому она предназначена, должна включать в себя вопросы, затрагивающие основные потребности и интересы участников;

- стараться не отступать  от намеченного плана даже  в мелочах, помня, что твои  действия, особенно в этот период перемен, находятся под пристальным вниманием окружающих;

- по возможности упреждать и снимать вопросы участников, связанные с тревогой по поводу грядущего изменения статусов, карьеры, условий и режима работы, взаимоотношений сотрудников и др.;

- оказывать помощь  и обучать сотрудников, готовя их профессионально и психологически к переходу к новым условиям.

Управление  поведением в условиях изменений. Проведение изменений требует от руководителя и менеджеров выработки специальной стратегии или политики, в рамках которой устанавливается система мер по преодолению сопротивения. Основные сферы приложения этих мер – модернизация образования и расширение делового общения, развертывание партисипации, усиление поддержки и помощи, ведение переговоров, манипуляция общественным мнением, кооптация «нужных людей» и, наконец, принуждение. Организационные причины сопротивления устраняются в рамках экономического планирования и реинжиниринга.

Планирование изменений  – характерная черта развивающейся  организации. Развитие – это, в первую очередь, финансовый и технологический рост, расширение сфер внешней деятельности. Однако не на последнем месте стоит задача совершенствования организационного поведения в направлении большей демократичности и гуманизма. Передовые корпорации делают ставку на формирование рабочих групп, ибо в них возможно создание наиболее благоприятных условий для повышения эффективности поведения. Другими направлениями являются развитие менеджмента, основанного на сотрудничестве (коллаборативного менеджмента), управление культурными процессами, более широкое привлечение экспертов, создание атмосферы большей  терпимости ко всем переменам. Этому вполне соответствуют социальные программы, внедряемые на производстве, например программа «повышения качества трудовой жизни».

Опыт ведущих корпораций США показал, что управление изменениями даже с учетом самых прогрессивных стратегий и программ не даст результатов, если не будет участия и поддержки на всех уровнях организационной иерархии.

Какая бы ни была стратегия  управления поведением в условиях грядущих изменений, должны быть разработаны конкретные поведенческие методики.

При создании рабочих  групп, отвечающих за модернизацию и  изменений, ставка делается на исполнение определенных ролей и отбор людей  – агентов изменений, которые  были бы способны исполнять эти роли.

«Агенты изменений» - люди, изменяющие различные стороны жизнедеятельности организации. Таких людей находят и привлекают управляющие изменениями. Ролевые позиции носят названия: «катализаторы», «генераторы», «процессоры» и «интеграторы».

«Катализаторы» - люди, которые способны предвидеть необходимость изменений и которых не устраивает существующее положение. Они первыми в различных формах сигнализируют о тревожной сиуации руководству и другим участникам организации. Их информация часто носит критическую направленность. После этого наступает черед «генераторов».

«Генераторы», оценивая возможности организации, исследуют  и предлагают варианты выхода из трудной  ситуации.

«Процессоры» планируют  процессы изменений во всех деталях, доводя эти планы до руководства и исполнителей. Эти планы обращены к исполнителям, поэтому в функции процессоров входит знание профессиональных способностей исполнителей, определение потребности в дополнительной подготовке и обучении. Они дожны иметь хорошую репутацию среди исполнителей и обладать коммуникативными способностями. «Интеграторы» связывают все ресурсные потоки организации (финансовые, технологические и человеческие) воедино, координируют процессы обеспечения ресурсами планируемых изменений.

Как определяются в организации вышеуказанные ролевые позиции и как подбираются исполнители? Возможно несколько вариантов:

- они возникают стихийно – это роли энтузиастов перемен;

- их определяет управляющий, комитет или консультант;

- они могут быть  штабными, в этом случае их эффективность зависит от их авторитета среди исполнителей;

- они могут быть  линейными, в этом случае их  эффективность зависит от авторитета среди высшего эшелона;

- они могут быть  внешними по отношению к организации,  в этом случае возникает проблема космополитизма;

- они могут быть  внутренними, тогда встает проблема  объективности и независимости,  перегрузки в связи с текущей  работой;

- возможен смешанный вариант – принятие внешнего субъекта на должность в организации.

Люди, исполняющие роли изменений, должны иметь определенные способности и навыки. Энтузиасты перемен, как правило, находятся на виду у руководства и их легко использовать в соответствующей работе. Но у них есть ряд специфических особенностей, которые необходимо учитывать:

- они могут заражать других своими устремлениями;

- они обладают большим  желанием и волей к тому, во  что они верят, что несколько  мешает – вызывает их сопротивление действиям в другом направлении;

- они могут не обладать  необходимыми организационными ресурсами, властью, авторитетом, знанием, доступом к ним;

- они могут не иметь  личностных качеств, такта, терпения, чувствительности.

В целом от агентов  изменений ожидают:

- личную заинтересованность  в изменениях, это предполагает  то, что агент имеет позитивные привычки относительно изменений;

- способность к предвидению,  что предполагает высокий уровень целерациональной мотивации;

- настойчивость и упорство, чтобы преодолеть сопротивление сопротивляющихся изменениям;

- предчувствие трудностей, т.к. ожидаемую проблему легче  разрешать, либо обойдя ее, либо затупив ее остроту;

- чувство времени, чтобы все делать вовремя: вовремя затянуть гайки и вовремя их ослабить;

- масштабность видения плюс внимание к деталям;

- способность к поиску  сообщинков.

Управление поведением в условиях изменений – важная и пока еще недостаточно разработанная тема организационного поведения. Поскольку ключевым моментом изменений в организации являются инновации, продолжение этой темы следует искать в теории и практике инновационного менеджмента. Основная идея этих дисциплин заключается в том, что менеджмент как научное знание органически соединяется с менеджментом – искусством управления. Для этого изучается опыт топ-менеджеров ведущих компаний, их творческие подходы к управлению в условиях меняющейся обстановки.

 

 

Тема 15. Репрезентантное  поведение (поведенческий маркетинг)

 

Структура и состояние внешней среды

Для организаций, занимающихся бизнесом, внешняя среда является определяющей переменной для многих внутренних процессов. Организационное  поведение – не исключение. Среда воздействует на поведение людей непосредственно (культура, идеология) и опосредованно, через формальную структуру организации. Последняя, в свою очередь, строится и перестраивается в соответствии с выбранной стратегией, которая во многих случаях напрямую зависит от состояния среды.

Результаты некоторых  исследований в этой области свидетельствуют  о том, что с увеличением изменчивости сегментов внешеней среды растет дифференциация структуры организации  на микро- и мезоуровнях. Этот процесс, в свою очередь, приводит к интеграционным изменениям в структуре как средству против распада организации и достижения ее целостности. Проверочным показателем для этого процесса была взята эффективность организации. Цепочка «среда-дифференциация-интеграция» оказались устойчивой закономерностью именно для эффективных организаций.

Стабильные среды вызывают к жизни бюрократические структуры, в то время как среды динамические могут порождать структуры с  высоким уровнем вовлеченности  и группового участия, такие как система Р. Лайкерта. Поскольку сегменты среды («подсреды») могут находиться в различных динамических состояниях, организация, подчиняющаяся сильному вилянию извне, может состоять из нескольких разнородных «подорганизаций». Это обстоятельство ни в теории, ни на практике автоматически не означает потерю целостности, однако оно позволяет по-новому осмыслить вопрос о границах, т.е. о том, что есть отдельная организация.

Зависимость организаций  от динамической среды изменяет смысл  их прежних оценок как патриархальных, авторитарных, традиционалистских, бюрократических, саморазвивающихся и т.п. Эти оценки могут относиться лишь к отдельным частям, а не ко всей организации в целом.

 

Классификация состояний среды Ф.Эмери и Э.Триста

1 тип. Среда спокойная  и рассредоточенная.

Это наиболее простой  тип среды, отличающейся тем, что  организации в этой среде не связаны  друг с другом. Хотя организации не могут предвидеть поведение среды, они могут работать независимо от  нее. Организации существуют как отдельные малые единицы и учатся выживать методом проб и ошибок. Наилучшее поведение в этой среде – тактические действия, оснванные на логике и здравом смысле. Типичным примером являются небольшие, стихийно появляющиеся и исчезающие рынки.

2 тип. Среда спокойная  и сосредоточенная.

Среда все еще медленно изменяется, но становится более предсказуемой. В ней на определенное время образуются некоторые взаимосвязи (пучки, или  кластеры), которые могут быть либо привлекательны, либо враждебны данной организации. Бизнес в такой среде  связан с риском. Например, поставка дешевых китайских товаров – выгодное дело. Однако оно влечет необходимость хотя бы временного участия в  сложившихся отношениях. Это предполагает решение многих проблем: законов, таможни, воровства на дороге, рэкета и т.п. Организация существует и выживает благодаря правильному предвидению среды, планирование приобретает большое значение. В такой среде наблюдается рост числа организаций, растет их иерархичность.